热门：快消品零售营销老板
15.产品比营销重要
“如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。”​这是​硅谷创投教父、PayPal创始人、Facebook第一位外部投资者彼得•蒂尔在他的书《从0到1》中写的，他亲身经历而总结的硅谷企业家失败的最大教训之一。很多企业并不是科技、技术不好，而是对产品的研究、思考不够深入。也就是说，在新技术、新科技的有利背景下，在思考产品时却落入俗套。真正好的产品是只要放在人们面前，人们就会眼前一亮，就有买的欲望。但在看到这个产品之前，人们是意识不到他有这个需求的。这就是崭新的产品、创新产品的含义。只要人们与其他产品进行比较，那么，这就不是真正意义上的创新产品、新科技产品。重视营销也是企业的自然反应，毕竟公司有生存的压力和担忧。但这是一个信念的问题。因为过早地向生存妥协，即意味着开始忍不住依赖营销而减弱对产品开发的关注，就是失去科技公司、创新公司的核心。不过，关键还是思考产品、探索产品、开发产品的基本思路问题。我们对产品开发的理解太局限，或者说太肤浅。可以这么说，产品开发，即思考产品、探索产品，必须站在哲学、宏观的经济背景、对人的生活和内心的深入洞察和理解的基础上。没有这些，思考的就是肤浅。而肤浅的产品，就弱化了科技创新的价值。怎样站在哲学、洞察人性等的深度思考产品？这不是学习哲学的问题，而是将注意力全部放在科技和产品上（几乎不看市场、竞争对手、制造和成本甚至消费者一眼）、盯住它、不停地思考它的单纯的心，以及致力于做一件事的信念。也就是说，单纯和信念的品质，才是创新、创业成功的关键。相对的，功利心就是创新和创业的障碍。在功利心下，必然重视营销（慢慢地总会把注意力转向营销）和患得患失而失去坚守。单纯和信念是高贵的人的品质。他们关注的焦点并不是成败得失，而是做事情本身。这本就是高贵。因此，我们先要做的是，把自己的功利心连根挖出来，然后弃之如粪土，避之如毒蛇。
五、略论孔茨的地位和贡献
对于孔茨所取得的学术地位，有些人可能迷惑不解——不就是编了一本影响大、流传广的教科书吗？如果说还有别的，不就是提出“丛林”一说引起了一场学术讨论吗？既没有以他命名的模型或公式，也没有独创的思想和观点，他的地位是怎么来的？况且，孔茨关于“丛林”的两篇文章，受到的质疑远远多于赞扬，招致的批评远远超出肯定。就在他的同一时期，同西蒙、明茨伯格、阿吉里斯、戴明这些人比，孔茨似乎缺少自己的独创性，更不要说同德鲁克比了。刻薄一点，有可能认为孔茨是浪得虚名。如果了解一些学术评价规则，可能还会认为，孔茨的《管理理论的丛林》一文，尽管引用率极高，但仔细查查那些引用就会发现，多半是批评他的。这种“众矢之的”难道是学术上成功的标志？不错，孔茨的主要贡献，就是在一本教科书和一场学术争论上面。这涉及管理学的两个范式，一个是职能研究范式，一个是学派分析范式。在学界广泛使用的范式（paradigm）这一概念，是科学哲学家库恩（Thomas Kuhn）提出来的。所谓范式，是指学术共同体进行科学研究的工具。包括术语体系、研究方法，乃至学术交流规则等，都是范式的表现。在《科学革命的结构》《必要的张力》等著作中，库恩提出了科学发展中完善范式和打破范式的两种不同方式。在他看来，科学的学术研究，首先是建立一个范式（如经典物理学中的牛顿体系），然后是不断以新的发现补充完善这个范式。这一时期的科学是常规性的。当新的发现在旧范式里容纳不下时，就开始寻求突破，这种突破不断积累，发展到一定程度，就提出了打破旧范式的任务，以新范式取而代之。这一时期的科学是革命性的。科学的发展既可以表现为对范式的补充和完善，又可以表现为对范式的打破和重建。对于管理学来说，管理过程理论作为一种研究范式，是法约尔创立的。其后，这一范式得到管理学界的广泛认同。孔茨不是这一范式的创立者，但在这一范式的维护和发展中，孔茨的贡献最大。经过他的补充和改造，由他提出的五职能说，使法约尔范式得到了相当程度的完善。孔茨理顺了这一范式的内在逻辑关系，建立了这一范式同其他相关研究的沟通融合方式。最重要的是，通过孔茨的改造，这个范式克服了封闭化倾向，实现了全方位的开放（在早期，这个范式即便与同时代的泰罗制也存在沟通障碍）。由此，法约尔范式通过管理职能的调整和变化，变成了可以容纳众多学派观点和方法的管理知识体系，真正奠定了它在整个管理学中的主流地位，同时也实现了它自身的稳定和发展。可以说，迄今还没有看到管理学界出现打破这一范式的迹象。法约尔范式的后续生命力，正是孔茨赋予的。如果把法约尔比作管理学领域的孔子，那么孔茨就是管理学界的朱熹。仅仅这一点，他就不是浪得虚名。管理学领域的学派分析方式，则毫无疑问是孔茨的《管理理论的丛林》一文所创立的。面对着众多的学术争论，如何在一派乱相中理出头绪，孔茨做出了表率。当然，他的《丛林》一文，不是无可指责，但是，这篇文章采用的学派分类方法和分类标准，却得到了管理学界最大限度的响应。而且孔茨所划分的学派类型，也得到了广泛的承认。所以，无论是支持他的学者，还是反对他的学者，毫无例外地都采用了他创立的学派分析术语，沿袭了他命名的学派名称，这正是学术范式成立的标志。如果说管理职能研究范式尚且不属于创新而仅仅是一种调整式发展，那么管理学派分析范式的创始人非孔茨莫属，名至实归。在一个学科领域，能够有一个范式上的创见就是很了不起的，孔茨一人涉及两个范式，有发展，有新建，这样的学者，当然会在学科发展史上留下他的身影。当然，孔茨的这两个范式，并不是十全十美，我们也不能苛求十全十美。不过，探究其中的不足，正是学科发展的题中应有之意。毋庸讳言，这两个范式，都存在较大的问题。而这两个范式的问题，恰恰又同管理学的属性、特点、发展趋势紧密相关。首先，科学一词在现代使用极广，然而这并不表示没有歧义。管理学是不是科学，一直存在争论。而到底什么是科学，又牵涉到对管理学的认识。从比较广义的概念上看，多数人都认为管理学是一门科学，或者认为应该是一门科学。但是，就是这种广义，戴尔也不愿意承认，他宁可把管理学看作艺术而不愿看作科学。从比较狭义的概念来看，会有更多的人对管理学的科学属性感到迷茫。学界一直有人坚持，只有具有严密的逻辑实证体系的学科才是科学，更严格一点则会认为，只有具有数理表达体系的学科才是科学。据拉法格回忆，马克思认为；“一门科学，只有成功地运用数学时，才算达到了真正完善的地步。”20用这一标准来衡量，管理学能否成为科学就大有疑问。在西蒙和孔茨的争论中，两人有一个共同点，即都承认管理学是科学。然而，西蒙的努力是使管理学向数学表达方向发展，孔茨则以广义概念认为经验知识积累也是科学。同是科学一词，两人使用的含义却大不一样。所以，孔茨的职能范式，尽管已经十分开放，但是，它只能接纳西蒙关于决策的思想、观点和方法研究，却不能接纳西蒙和马奇把组织与管理形式化符号化的数理研究。这同范式主导者的心胸开阔或者心胸狭小无关，而是这一范式本身不能容纳完全数理化的表达方式。孔茨强调数学不是管理学，就是这个意思。在对待霍桑实验开创的实验方式上，也有同类现象。职能范式可以采纳斯金纳的强化理论观点，却无法把斯金纳箱内发生的针对鸽子和白鼠的实验带进管理学领域。因此，这个范式会不会产生革命性变化，取决于管理学的发展中数理符号化程度和实验化程度。根据现有的研究来看，我们基本可以断定，孔茨的职能范式不大可能完成由经验性学科体系向逻辑实证性学科体系或数理学科体系的转变。所以，用它来包容整个管理学，也是不大可能的。其次，在学派分析范式上，孔茨的出发点是实现管理过程学派的一统天下。这正是别人批评他的地方，也是这个范式最大的不足。孔茨对“丛林”的分类、概括、论证，都是相当有见地的，而这些也得到了学界的认同。但是他用管理过程理论来衡量和评价其他学派，就显示出了几分“霸气”。当然，孔茨遵循的不是“霸道”而是“王道”，同我们批评的某些“学霸”有霄壤之别。但即便是“王道”，哪怕是柏拉图设想的“哲学王”，也会使“草民”失去自己的权利。所以，不同学派对他的批驳甚至抨击是很自然的。不过，这一范式存在着较大的调整余地，放弃了“大一统”设想后，这个范式依然成立。所以，我们看到的情况是，丛林没有出现“王者”，各学派更加郁郁葱葱，但是“丛林”的范式却经受住了管理学共同体的考验，已经被大家所接受，而且还会沿用下去。我们承认，孔茨有他的不足，但我们不能因为他没有实现统一管理学的夙愿，就无视他的建树。从范式角度看，孔茨作为管理大师当之无愧。
二、复核申请
上市公司可以在收到终止上市决定之日起5个交易日内，以书面形式向交易所申请复核，除申请书外，还须提交保荐机构意见书和律师法律意见书。公司应当在向交易所提出复核申请之日后的次一交易日披露有关内容。交易所在收到申请人提交的复核申请文件之日后的5个交易日内，作出是否受理的决定并通知申请人。申请人应当在收到交易所是否受理其复核申请的决定后，及时披露决定的有关内容并提示相关风险。
7.7并购法律尽职调查
并购法律尽职调查，是指律师事务所及律师接受收购方之委托，就拟议的收购事项，从法律角度进行审慎和适当的调查和审核，并在此基础上进行法律分析，出具尽职调查报告，为收购人做出判断提供法律方面的依据。实务中，客户通常会要求律师在尽职调查结束之后就尽职调查中发现的某些问题（如房地产瑕疵、关联交易、同业竞争等）出具专项法律意见书，尽职调查报告也是律师后续出具法律意见书的基础和依据。
地产行业
服务型企业向龙湖学什么“不卖房子卖服务”，对于重庆的龙湖业主来说，大多数是冲着龙湖的物业服务去的，能够成为龙民，享受龙湖的物业服务的人，一般多少都有一些优越感。一个房地产开发公司，如何将服务做成了品牌，对于服务型企业来说，有太多值得借鉴、学习和反省的地方。1​ 2​ 服务战略；3​ 服务机制；4​ 服务标准；5​ 服务流程；6​ 服务细节；7​ 服务态度；8​ 服务执行；9​ 服务考核；10​ 服务文化；11​ 服务满意；12​ 服务惊喜；13​ 服务幽默；14​ 服务风趣；15​ 服务价值。中联地产独特的十心服务中联地产是南方略公司服务的一家地产中介公司，2005年，南方略为中联地产进行了品牌价值体系规划、品牌文化建设等服务内容，提出了“家·和”品牌核心价值，围绕“走进中联、走进家！”的品牌理念，提出了十心品牌服务文化。1、对员工1对员工关心；2对同事诚心；3对业务专心；4对客户热心；5对公司忠心；2、对客户1　​ 购房有信心；2　​ 手续很顺心；3　​ 付款很安心；4　​ 入住很放心；5　​ 全程很省心。
四、维度二：战略过程
很多规划沦为“墙上挂挂”，很大一部分原因是混淆了战略规划和战略管理的区别，其实战略规划和战略管理有很大的不同：战略是艺术、科学和手艺的结合，战略规划体现了艺术的一面，而战略管理更多的是科学（而战略执行体现了“手艺”的特征）。很多企业没有战略规划，跟着感觉走；也有很多企业虽然有战略规划，但是没有战略管理，规划也就成了空话，不能真正落到实处。战略规划（包括战略洞察、战略制定）是战略管理中的一部分，完整的战略管理流程可以用下面的示意图来表示（因为具有较强的代表性，为了表达一个完整流程，这里借用华为的战略管理流程进行说明，如图4-4所示）：图4-4战略过程：战略洞察、制定、解码、执行监控与评估需要强调的是，战略管理不等于战略规划，它的本质是“管理”；战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别。如果一家企业重视研发管理、生产管理和财务管理，那么它也应该极端重视战略管理。很多企业已经建立了“从管理要效益”的认识，并且愿意投入资金、时间和精力进行员工培训及改善运营流程（尤其是生产管理），但是建立了相对完善的战略管理流程（包括相关的会议）并且严格执行的企业极少。这方面腾讯的做法值得参考，腾讯每月都会举行为其三天的“战略月会”，马化腾和首席策略师刘炽平都会参加。关于战略规划，笔者在咨询实践中还经常发现一个误区，就是很多认为战略执行比战略规划更加的重要（也有的人认为战略规划和战略执行同等重要）。笔者十分认同猎豹移动CEO傅盛提出的一个战略公式:战略=(方向×10)×执行力：企业战略要想真正落地实施，战略设计（即方向）的分量是战略执行的十倍。理由非常简单，战略高屋建瓴，指引公司发展的方向，战略规划的好坏（“好战略”和“坏战略”）直接决定了战略执行的效果；“坏战略”一开始就是注定失败，如果是“坏战略”那么执行力越强结果越糟糕。反过来说，企业老板往往责备自己的下属战略在执行过程中不给力，战略经常执行不到位，而很少反思自己的战略是一个“坏战略”。那么，一个完整的战略管理过程究竟应该包括具体内容呢？笔者认为，应该至少包括以下内容：（一）战略洞察与制定战略洞察包括外部环境和内部条件的洞察，简单地说就是“五看”：环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。战略洞察（即“五看”）的落脚点是“机会”，包括机会的识别和时机的把握。实际上，德鲁克早在他的《成果管理》（被公认为第一部涉及企业战略的书）就指出：企业家应该把工作中心放在挖掘机会上，并且认为机会不仅来自外部，也来自企业内部。成功的企业大多具备一个特点，就是总是能发现一个又一个机会而始终站在战略的制高点上。（二）战略依托与解码战略依托指的是商业模式，商业模式大体和业务战略有类似之处。如果商业模式定义的是企业之间的交易结果，那么战略应当包含商业模式在内，而不是反过来商业模式决定战略。战略解码不难理解，就是通过可视化的方式（例如罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的“战略地图”工具），把战略目标层层分解到部门和岗位，即以公司战略和部门业务为基础，自上而下垂直分解。（三）战略执行与评估战略执行与评估的重要性不言而喻，不过值得注意的是，很多企业对战略评估这一环节是缺失的，已经制定的战略经过一年或半年执行之后，是否需要重新调整，往往缺乏系统的思考，这也是战略管理缺失的体现之一。已经存在很多优秀的战略管理工具可以用于战略的执行和评估，例如平衡计分卡管理工具（如战略地图、平衡记分卡等）常常用来制定战略行动，而战略评估可以采用伊丹敬之的优秀战略评价标准。笔者认为，有必要谈谈上述模型中的“五看”（即看宏观与产业环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。“五看”最早来源于IBM的BLM模型，后来被IBM的客户——华为进一步发扬光大），“五看”囊括了一个企业在制定战略之前需要深刻洞察的外部和内部环境。这里有必要区分一下“五看”和传统的SWOT分析框架中的O（机会）和T（威胁）。SWOT分析也是区分外部环境和内部环境的，不过SWOT在区分内外部环境的基础上，在外部环境中又进一步区分了“机会”和“威胁”。笔者认为，这种区分意义不大。企业面临的外部环境极其复杂，很难区分哪些是机会，哪些是威胁，往往是机遇和挑战并存；企业内部也往往将劣势转化为优势。没有必要做进一步的区分，“五看”中的“四看”（看环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴）体现了这一思想。
第二节 从营销模块战略地图到LTC流程架构
每个企业的营销战略是不一样的。下面是某家企业营销模块的战略目标要点：第一，市场规划：明确的市场目标，以及形成对市场的洞察力，找到市场需求点。第二，销售目标：根据市场规划，对销售机会整合公司资源形成强有力的战斗力，管理好每个销售项目，达成销售目标。第三，做好客户服务。接下来我们要根据战略落地执行地图，形成符合营销模块战略目标要求的业务架构。业务架构应该体现以下几个模块：第一，管理市场。第二，管理销售机会与后端交付。第三，做好销售服务支持管理。对业务模块进行分析后，再对实际业务进行分析，如销售与后端交付过于笼统，需要进一步拆分。根据销售项目的先后顺序分解为销售线索、销售机会、销售合同三个环节，这样就形成了大致的业务架构规划。如图2-1所示。图2-1营销模块业务架构初步设计可以看出，营销职能战略目标是业务架构的设计基础，然后对各子模块进行细分领域，最后我们总结出图2-2的营销模块业务架构。图2-2营销模块业务架构最终设计案例以上就是营销模块业务架构的形成过程，从战略到实际业务分解，形成一个模块的业务框架，在这个框架范围内再进行其他管理要素的整合，就形成了一个战略落地的执行地图。我们将这个业务架构对标华为的叫法，称之为LTC（线索到回款）业务流程架构。下面我们对这个业务架构做详细的介绍，便于读者根据公司的实际情况进行灵活设计。
三、打消顾虑
市场竞争越发激烈，许多终端甚至一些领袖型终端也不愿意冒风险尝试推广刚上市的新产品，心中有一定的顾虑，害怕占用资金、害怕产品难动销、害怕价格混乱影响信誉等。这时，可以采取适当的措施打消终端的顾虑，调动他们进货、销售的积极性。1.可以换货向他们承诺若销路不好，可以调换本企业的其他畅销产品。2.承诺无条件退货厂家对自己产品的销售前景及对终端助销工作充满信心时，可以承诺无条件退货，免除终端的后顾之忧，降低产品滞销给他们带来的风险。3.加强价位监控，保持终端价格稳定厂家在给终端留下足够利润空间的同时，必须加强价格管理，使价格始终保持在规定的价位上，避免价格混乱，造成客户缺乏安全感，导致产品快速夭折。业务人员定期巡查、走访，在做好理货的同时，督促终端遵守区域零售价格标准，通过取消销售奖励和支持的处罚措施来维护零售价格体系。4.对喜欢降价销售的客户进行限量或控货一些大客户喜欢吃大销量与大政策，喜欢一次性进货多少，然后得到什么政策支持。这类客户在保证既有利益的基础上，喜欢根据消费者的要求，有意无意地对产品进行打折销售，造成产品售价在市面上的不统一，直接影响其他客户销售的热情。对这类客户可采取不合作或者限量供货的方式。5.适当降低铺货密度，避免恶性竞争核心终端具有领袖带头作用，同时也是冤家，在不影响产品在市场合理布点的同时，适当降低铺货密度，间接为终端划分销售范围，如相邻的终端中每3家选取1家，从而避免之间的恶性竞争。6.给予专业销售指导、支持终端不是真的不愿意卖你的产品，而是终端不知道怎么卖你的产品，怕卖不动你的产品。如给予终端一定的品尝酒，让经常到店里的常客、熟客先品尝后购买；邀请终端的常客及老板召开小型品鉴会，让他们的熟客先行动起来；在终端店里做现场买赠活动，让他们看到这个产品能够卖得动，增强他们的信心；在终端店驻店推销，不仅能够加深客情、增加销量，更能增强终端信心等。
2.你以为的“好产品”可能只是“半成品”
通过鹿得的案例，我们再来看生产型企业做营销的几个槛。通常人们认为：生产型的企业产品不错，能够在海外竞争中立足，或者被大品牌看中做OEM，往往产品本身、技术、生产、品控等方面过硬，可能在某些方面行业领先甚至全球领先。在国内市场做不好，往往是因为缺少销售网络。这是绝大部分生产型企业转型中都会掉入的“陷阱”，也是企业无法成功转型的最普遍原因：生产型企业最根本的问题，恰恰就是产品！肯定有人不服：明明我们的产品在国际市场上都得到了认可，证书一堆荣誉一把，凭什么认为我们产品不行呢？不得不承认的是，多数的生产型企业在生产、品控、技术、研发等方面有很多可称道之处。但这只是一个从制造业角度衡量的产品，产品的各项参数领先、物美价廉、荣誉等身，但在产品定位、消费者使用场景、产品与销售渠道的复合度、品牌形象、信息传递与目标消费者的契合度上，却是一片空白或是模糊不清。从市场营销的角度，目前多数生产型企业拿来开拓市场的产品，只能算作无定位、无形象、沟通不清晰、场景不明确的“半成品”。这样的半成品，在开拓国际市场或给人做贴牌时，由合作伙伴做了，他们是真正的品牌运营商。而当你直接面对市场时，只是一个工厂角度的“半成品”自然就四处碰壁了。这是生产型企业做市场的核心问题，一旦这个解决了，其它都迎刃而解。难点是老板理念的转变，不讳疾忌医，不急功近利。抛弃原来的贸易型思维，摆脱固有的路径依赖和思维模式。原来成功的经验，往往是转型最大的阻碍。不要老幻想某个“大商”过来买自己多少产品，可以帮自己销售多少。扎扎实实从营销4p一个一个做，能够把生产做好的老板一定是聪明人，能够在竞争激烈的国际市场有所作为的，更能在国内市场做好，鹿得的项老板就是证明。前段时间跟项总聊起，他说正开发一款新产品，从产品理念、品类趋势、消费者利益等各个方面，都分析的井井有条，完全是一副市场专家的模样，对此，老苗深感钦佩，对这个新品也信心十足。而另外一个很明显的“问题”——生产型企业没有销售网络、没有销售团队。这其实是个伪命题，市场还没开始做，当然没有国内的销售网络。这不是问题，而是当下的现状。如果有“江湖术士”跑来跟你说，要集中多少资源来建立营销网络，那基本就是个大忽悠。如果再有甚者，说自己在某某渠道系统有“关系”，可以获得十分优惠的条件，那基本就是“骗费用”、“骗铺底货”或者其它销售条件的。产品的营销策划一旦做好，再把和渠道之间的顶层设计做好，建立销售网络是水到渠成的事：鹿得医疗的五个销售人员，在没投入一分钱广告的前提下，用一年的时间，建立了一个有一两百家经销商、几千家药房、医疗器械专卖店的销售网络，一个医疗器械展也签约了十几家客户。过了产品关，再过渠道关。完成了这些，恭喜你：生产型企业的前期升级也就基本完成了。后面还面临着跟其它国内企业同样的问题，品牌打造、产品升级、渠道优化、消费者沟通，一个个按钮按下来，一步步打怪升级，营销的乐趣就在这里。
6.管理学界的牛虻明茨伯格
明茨伯格以批判性著称，他在管理学领域几乎展开了全方位的挑战。他在加拿大麦吉尔大学读的是机械工程，到麻省理工的斯隆商学院读管理学。写博士论文时只选了五个样本，他的导师担心论文中的样本太少有可能影响答辩，他自信地认为五个样本足以反映出管理的本质。当他把博士论文改写的专著《管理工作的本质》投给出版社时，他认为这本书足以在管理学领域成为经典，却遭到了十五个出版社的退稿。他毫不留情地批评几乎所有的管理学流派，揶揄几乎所有的管理学大师。否定几乎所有的管理学权威，但他绝不是“口炮党”，而是在批判的同时提出富有洞察力和建设性的创见。明茨伯格认为，以往的管理理论纸上谈兵者居多，与真正的管理场景存在隔膜。他通过自己的观察和总结，概括出管理活动的六大特点：一是工作的紧张和繁重。管理者要同时考虑差别极大的不同事务，而且管理工作没有完成标志。二是工作的简短、多样和琐碎。其他职业都在向专业化、单一化发展，而管理工作往往是一堆杂碎事务，经常需要中断，多件事情一起上手，管理者尤其要保持对时间成本和机会成本的敏感和直觉。三是把现实活动放在优先地位。管理者十分重视活跃信息，新信息有优先权，还特别重视碎片信息，闲谈、推测和传闻在管理信息中具有特殊意义。四是爱用口头交谈方式。文件、电话和临时会晤等沟通方式，其重要性是反序的。五是处于组织和外界联系的“瓶颈”。管理者要同上级、外人、部下三个方面保持联系，在组织内部的关系上主要不靠命令与服从的上下关系，非线性关系比职权关系更重要。六是权力和责任混合一体。上层指挥者更容易受制于人，更像木偶，其主动性在于领导人具有初始决定权和联系控制权。切合现实的管理学，应当围绕这六大特点来构建。明茨伯格最有名的贡献是提出了管理角色理论。他把管理角色分为三类十种，具体是：人际关系类（挂名首脑、领导者、联络者），信息沟通类（监听者、传播者、发言人），决策类（企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）。这十种角色的名称不难记住，但要理解十种角色的内涵并不容易。所谓人际关系类，与中国常说的人际关系不一样，是指正式组织构建形成的组织关系。所谓挂名首脑，也不是国内常说的那种挂名，而是标志着承担组织责任。挂名云云，是指不涉及信息处理和决策，而不是荣誉称号。再拿信息沟通类角色来说，为何接受信息的监听者是一个角色，而发布信息却需要分为传播者和发言人两个角色？这里面的奥妙在于对内发布信息和对外发布信息的差异。传播者对内发布信息，其角色是管理性质的；而发言人对外发布信息，其角色是专家性质的。如果一个医院院长给医生秀技术，就可能招致医生的反感，同样是这个院长给患者家属解释住院问题，显示不出专业水准就会损害医院声望。企业家角色是entrepreneur，并非国内常说的老板，而是指创业、创新、冒险者，其关键在引发变革。故障排除者则类似于消防队，其要害在恢复常态。企业家和消防队是对应的两种面相，前者要设计并发起可控变化，后者要消除或抹去非预期变化。资源分配服务于决策，是业务围绕资源分配转，还是资源分配围绕业务转，可反映出组织的不同传统。只有对这些角色有精准的理解，才能运用好这一理论。通过对管理角色的界定，明茨伯格对如何按照不同角色展开管理工作，根据角色实际展开管理研究提出了自己的建议。所有建议的共同点是不从本本出发，而从实践出发，面对管理的真实情境，帮助管理者跳出工作中恶性循环的怪圈。可见，明茨伯格的管理学，本质上是实践导向、问题导向的管理学。从实践出发，明茨伯格除了提出角色理论外，还批判了战略计划论，提出了手艺式战略；批判了MBA教育，提出了新的管理教育方案。他就像原野上的牛虻，大海里的鲇鱼，叮咬着昏昏欲睡的牛群，驱赶着无精打采的鱼群，以激发它们的活力。在有些地方，明茨伯格显得偏激。然而，这正是他的成就所在。在明茨伯格身上，充分体现了“无偏激就无深刻”的理论创新之道。他给中国的《IT经理世界》读者有一个题词：“Learnfromeveryone，Copyno-one！”(向所有人学习，而不要拷贝任何人！)这恰恰是明茨伯格自己治学特色的写照。

16.​ “指东打西”的管理效应：康熙清查赋税和特科取士的弦外之音

很多政策举措，表面的指向和内涵的指向往往是不一样的。管理者必须弄清其真实含义，才能收到预期效果。满族入关后，面临着巨大的民族冲突问题。在“满汉之分”、“华夷之辨”的思想影响下，江南汉族士子普遍采取不合作态度。康熙即位之初，在辅政大臣鳌拜的主持下，对江南士人施以颜色，理由却不是“华夷之辨”，而是清查赋税，留下了“探花不值一文钱”的典故。本来，在明清拖欠税银是惯例，所以，几乎家家都拖欠税银。但鳌拜清查拖欠赋税，用意不在财政，而在政治。在这次“税政风暴”中，清廷下令只查缙绅，即具有秀才以上功名头衔的人。“近观直隶各省，钱粮逋欠甚多，征比难完，率由绅衿藐法，抗粮不纳，地方官瞻徇情面，不尽法征比。”（《清实录》，顺治十八年三月戊午）由此，打击矛头直指缙绅，有意要杀江南士人的威风。按照当时人的说法，绅衿拖欠不及民欠十分之一，然而清查只问绅衿。凡是有拖欠者，“不问大僚，不分多寡，在籍绅衿，按名黜革，现在缙绅，概行降调”（叶梦珠《阅世编·赋税》）。一查，苏松常镇四府加溧阳一县，有功名的欠税者多达13517人（其中乡绅张玉治等2171人，生员史顺哲等11346人）。这些人全部被取消功名。其中三千人交刑部议处。顺治十六年的探花，时任翰林编修的叶方霭，家中只欠一厘，折算为制钱只有数文，上书求情，朝廷不理，照样革除功名，降调职务七级，被贬到上林苑任蕃育署丞，用现在的话说，就是下放到国家植物园去管苗圃。类似的还有太常寺官员张讱庵，欠一厘，庠生程玠，欠七丝，俱被黜革。江南名士，被牵连到这一案的，有吴梅村、徐元文、彭孙遹等人。于是，就有了“探花不值一文钱”的说法。实际上，清查赋税云云，不过是一个借口而已。朝野无人不知，醉翁之意不在酒，收拾这批读书人，是杀鸡给猴看。过了十几年，到康熙十七年，国内大势已定。这时，朝廷需要的是笼络文人。形势不一样了，政策也就不一样了。于是，由康熙皇帝亲自主持，以撰修《明史》为由，专门举行了一次特别科举，开博学鸿词科，并钦定徐元文、叶方霭、张玉书为《明史》总裁。科举取士在古代是国家大事，非常隆重，按道理，应该十分严肃才对。但这次的特殊考试却十分蹊跷，根本不按常规衡量文采，而是按照在社会上的名气大小，强行网罗在野士人。所以，当局极力要把当时几位闻名海内的大学者拉来，其中首当其冲的是顾炎武、黄宗羲、李颙、傅山。顾、黄坚辞不就，加上有顾炎武的外甥在朝中罩着，也就罢了，陕西的李颙和山西的傅山则比较难堪，他们被地方官用床板硬抬出来应试，遭到二位以绝食和自杀抗争。被推荐参加考试的143人，有的固然希望借此机会飞黄腾达，但持对抗态度者也不乏其人。例如，作为海内知名的高手，考试当天有十几个人到晚上还故意不完卷，名士严绅孙竟然只写了不到题目规定内容的三分之一（要求只作一赋一诗，极为宽松。而严绳孙未作赋，诗20韵只完成8韵）。施闰章的应试诗，用了犯忌讳的“清夷”结句。按照他们的水平和文才，连题目都做不完显然不合常理。但这些毛病皇帝一概不计较，有名气的50人全部高中，而且全入翰林院，实在不愿当官的几位，以年老为由授予内阁中书衔准予回籍休养。显然，这种考试依然是指东打西，强行拉人考试本身就说明了问题，答卷也是走走过场，只不过是借机传递出朝廷政策变化的信息而已。在中国，这种指东打西的方式十分普遍。或者甲罪乙治，如上述清查赋税；或者千金市骨，如上述特科考试。总之，表面的理由和实际的内涵并不一致。中国成语中，这种方式非常多见，如指桑骂槐、李代桃僵、声东击西、围魏救赵之类。对此，我们不妨问一问“为什么”？世界上有很多事情，就怕接连追问几个“为什么”。“指东打西”的行为逻辑，隐含的是中国传统中的“正名”习惯。不过，这里的“正名”不是追求名实相副，而是给不那么光彩、不太好明说的目的和手段按上一个堂而皇之的名分。在上例中，清朝刚入关时，统治者在“华夷之辨”的道理上，是讲不过那些江南文人的，但处治你拖欠国家赋税，则堂堂正正，具有充足的理由。而当统治者要放下身段，求得汉族士人谅解时，无论如何也无法像当今的澳大利亚总理那样为殖民时代的恶行向当地土著正式道歉，所以，就以冠冕堂皇的开科举士来传递这一信息。这样，用很通俗的话来说，“大家面子上都过得去”。这是历代统治者的老花样了。例如，明朝的东林党争中，阉党抓捕东林名士杨涟和左光斗的理由，就是“贪赃受贿”。清朝一入关，这套把戏就学了个十足十。洋人刚刚开始同中国人打交道时，不了解这种民族心理，所以碰足了钉子。就拿英国人来说，从乾隆时期的马戛尔尼访华一直到撒切尔夫人时期的香港问题谈判，都在类似的问题上栽过跟头，碰过钉子。“指东打西”的做法，在管理中具有一定的正面效应。尤其是对一些不方便公之于众的政策变化，它能够有效地传递出相关信息。但是，这种做法的负面效应更多。因为它的效果，来自于当事人的理解。如果当事人不理解其中包含的真实信息，就不能形成有效对话，还会造成新的矛盾，甚至带来“无中生有”的冲突。即使当事人能够准确无误地理解，也会因为这种方法的“名实不副”而产生抵触。假如一个老板，惩戒了一个违纪的员工，而当事人和其他员工都为这个被惩戒者抱屈，认为老板是甲罪乙治式的“找茬”，那么，这个老板的威望就会大打折扣。再如一个上司，给一个业绩并不那么卓著的部属高额奖励，最好的效果，也不过是能够激励这个部下对上司形成个人效忠和人身依附，对事业发展不会起到实质作用。因此，“指东打西”在管理中不是根本不能采用，但必须慎用。其效果取决于领导人的道德状况。说到底，“指东打西”的内在不足是名实不副。正常的管理，应该力求做到名实一致。一旦名与实存在不一致，那么，这种不一致程度越大，对领导人的道德要求越高。只有当部下认为你的“指东打西”是出于好心和善意时，才有可能产生积极效果。孟子所言：“大人者，言不必信，行不必果，惟义所在。”实际上就是说的这个道理。
四、边界管理
在项目开始时，由产品负责人和管理层的开发团队就成功的关键维度达成一致。例如，一个项目具有某些必备功能、目标开发成本、质量度量、目标成本和项目时间表。然后，团队和管理层就每个维度达成明确的量化目标，这些是边界条件，是团队和管理层衡量成功的标准。这些条件构成了一份合同，规定了团队将交付什么及管理层期望什么。 一旦设置了边界条件并开始项目，只要团队继续朝目标前进，管理层就需要让团队自我管理。如果项目似乎无法在五个维度中的一个或多个方面达到其边界条件，也即边界突破，项目经理必须：​ 立即通知管理层；​ 提出边界突破的解决方案。这些通信触发了快速的升级过程，此过程旨在帮助项目经理在预期边界突破时让团队快速回到正轨，如图9-3所示的升级地图。图9-3升级地图 在管理层收到团队可能发生边界突破的消息后，管理层可以同意或不同意团队的提议，并提出如何补救这种情况的建议。如果管理层同意，那么每一方都会确认一个新的有风险边界条件的量化措施，项目就会按照新的规范推进。 如果管理层不同意团队的提议，那么接下来是面对面的会议，由项目经理领导的团队和管理层协商新合同，为项目设定新的边界条件。然后，该团队根据此新协议继续执行该项目。 以一个可穿戴设备为例：该团队离职了一位资深程序员，这使得产品的最小版本MVP开发延迟。直接影响了两个未开发的关键API，尽管延迟并未对项目的整体时间安排产生重大影响，但它增加了成本，现在估计会超出预算20%。缺陷率高于预期但在范围内，其他边界条件仍然是可实现的目标。这些预期的边界突破引发了一次越界评审，重新协商了略高的预算和一组修订后的功能，最终使团队重回正轨。如图9-4所示的边界条件图，团队与项目经理一起为五个变量设置边界条件：​ 开发成本；​ 产品成本；​ 时间；​ 特性；​ 质量。图9-4边界条件图五边形内的箭头标识每个边界条件的当前位置和预期轨迹：​ 那些朝着图形中心前进的箭头，标志着该边界条件已经走上正轨，如图中的BOM成本；​ 那些朝向外围的箭头，正在漂移出界，如图中的缺陷率；​ 而那些在图形边缘的箭头，有边界被打破的危险，如图中的产品推出时间。边界条件方法强调定量目标，这些目标是计划成功的合理预测指标。通过管理目标消除微观管理的不确定性，从过程中消除大量的摩擦和主观性。应用这些工具将帮助建立你的项目管理能力，增强创新，同时加快产品上市时间。
  
    
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