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四、精益的多维组合成本
（一）多维组合成本的形成1.多维组合成本，是作业成本理论发展的水到渠成的结果相对于传统成本理论，作业成本理论将产品拽出了中心地位，因为产品是与部门、工作中心、客户等维度并列的维度。同样道理，相对于作业成本理论，多维组合成本将作业拽出了中心地位，因为作业是与产品、部门、工作中心、客户等维度并列的维度，如图1-7所示。图1-7并列维度的成本完全意义上的多维组合成本就这样形成了，作业纳入了多维组合的成本对象，退出了中心地位，如图1-8所示。图1-8多维组合成本的形成2.多维组合成本，是成本核算逐步精益化的水到渠成的结果从粗放的成本核算到改进的成本核算，再到作业成本核算，再到多维组合成本核算，这是成本核算的精益化之路，如图1-9所示。图1-9成本核算的精益化成本核算的精益化之路，体现了企业对精益化管理目标的不懈追求。（二）多维组合成本的特点对作业成本的基本理论"产品消耗作业，作业消耗资源"，多维组合成本有更全面的认识，具体如下：1.关于产品消耗作业作业不是产品的子维，产品成本不是不同作业成本的累加。一种产品可以对应多项作业，一项作业也可以对应多种产品，这是多对多的关系，而不是上下级的包含关系。归集到作业的费用要向产品分摊，同样的，归集到产品的费用要向作业分摊。例如一种产品有多道工序，每道工序都可能投料。从业务上讲，如果材料费用仅向产品归集而不向作业分摊，则无法分清不同工序的材料消耗，无法对相应的班组进行考核；从技术上讲，尽管产品好像是作业之后形成的，但产品和作业是数据模型中不分先后的、平等的、并列的维度。另外，不仅产品消耗作业，而且客户也消耗作业，部门也消耗作业。2.关于作业消耗资源不仅作业消耗资源，而且客户也消耗资源、部门也消耗资源。资源向作业进行分摊是必要的，但并不是充分的，因为可能需要向客户、部门等进行归集或分摊。多维组合成本，体现了成本对象消耗资源。成本对象是一个多维组合，通常包含作业，但也可以不包含作业。例如教育机构，如果只关心不同专业、不同课程、不同科室、不同学员等维度的成本，不关心课程设计、课堂教学等作业的成本，则成本对象可不包含作业。可以看到，相对于作业成本理论，多维组合成本的内涵有了极大的丰富，外延有了极大的扩充，应用更深更广。如果说作业成本取代传统成本，是以一个中心取代另一个中心，类似于改朝换代，那么多维成本取代作业成本，则是以一种文化取代另一种文化，类似于结束帝制。它走出了中心论历史的怪圈，结束了工业化时代产品的黑暗，迎来了互联网时代多维普照的阳光。无论是对作业还是产品，当他们褪下皇袍被赶下宝座时，不是穿上囚衣被判入死牢，也不是披上袈裟被打入冷宫，而是成为和其他维度平等的维度，共同参与、支撑和丰富着多维组合的成本世界。
8.3软件管理专题
8.3.1软件管理“V模型”软件管理“V模型”如图8-2所示。图8-2软件管理“V模型”在一个软件为主的研发项目中，建议留出至少20%的时间用于需求分析，留出至少20%的时间用于概要设计和详细设计，编码时间一般不超过项目时间的40%，留出至少20%的时间用于验收测试，专职的技术经理负责根据系统的用例和设计进行编码与代码检查，建立标准的单元测试管理流程和文档体系。8.3.2软件概要设计原则♢总体原则和方法：由粗到细、互相结合、定性分析和定量分析相结合、模型化，考虑系统的一般性、关联性、整体性和层次性；♢分解协调：分解是指将一个复杂的系统分解为若干个子系统。协调是系统内协调，即根据系统的结构、功能、目标的要求，使各个子系统之间协调配合。在各个子系统局部优化的基础上，通过内部平衡的协调控制，实现系统的整体优化；♢屏蔽抽象：从简单的框架开始，隐含细节；♢一致性：统一的规范、统一的标准、统一的文件模式，每个模块应当有一个统一命名的容易理解的名字；♢编码：由外向内；♢面向用户：概要设计是对于按钮按下后系统怎么做的简要说明；♢模块、组件的充分独立性、封闭性；♢考虑静态结构与动态运行；♢每个逻辑对象都应当说明其所处物理对象；♢每个物理对象都有合适的开发人员，并且有利于分工与组装；♢确立每个构架视图的整体结构，视图的详细组织结构、元素的分组，以及这些主要分组之间的接口；♢必要的人员储备及培训，软件构架与使用的技术平台密切相关，具体的软件构架人员应当具备使用这些平台的软件开发经验；♢通过需求功能与设计模块之间的列表对应，检查每个需求功能是否都有相应的模块来实现，保证需求功能的可追溯性和需求实现模块的完整性，同时可以检查重复和不必要的模块；♢在需求调研分析过程中，对业务处理过程了解完整性和准确性。调查了解清楚所有的业务流程才能设计出适合各流程业务节点用户业务特点和习惯的软件；♢进行软件概要设计时，要尽量排除业务流程的制约，把流程中的各项业务结点工作作为独立的对象，设计成独立的模块，充分考虑他们与其他各种业务对象模块的接口，在流程之间通过业务对象模块的相互调用实现各种业务。8.3.3软件配置与发布软件配置管理简称SCM（SoftwareConfigurationManagement的缩写），是在团队开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。♢专职的配置经理订立与执行软件发布管理计划；♢建立标准的软件变更管理流程，收集上线系统的缺陷及功能扩展；♢组建变更控制委员会来审批软件变更请求，必须严格管理上线系统的版本修改，维护人员不得随意更改上线版本，以便保证已修复的缺陷，在系统升级后不会重复出现；♢采用发布管理工具来管理软件的修改和发布过程，在每次版本更新时都应提交一份详细的发布版本说明，描述在新版本中修复了哪些缺陷、增加了哪些新功能，以便用户顺利进行系统升级。8.3.4软件质量保证及审核软件质量保证方式包括结对编程，保证软件测试时间，配置技术背景的QA，独立于项目组的QA，按阶段进行正式技术评审。软件质量审核流程如表8-3所示。表8-3软件质量审核流程序号主题内容1SQA审核的启动² 根据项目SQA计划进行的审核；² 事件驱动审核，如果有以下警告信息出现，SQA组就应根据实际情况及时加强审核：经常的进度/里程碑的变更，开发者不能或不愿意提供足够和准确的有关项目状态、进度和计划的信息，不断地把应该马上实现的功能推迟到以后的版本中，过多/过少的不一致项或变更请求数量2审核准备² 了解项目软件开发的目标、工作产品，阅读项目的管理文档，熟悉项目所采用的标准和规程；² 评审项目最近的状态报告，了解产品的完成情况和预示的问题，阅读项目的不合格报告和上一次审核报告；² 确定审核的重点，剪裁和确定审核检查单3现场审核² 收集与审核目标、审核时间和资源一致的审核证据；² 审核内容包括项目计划制定、跟踪和监督过程，软件需求分析过程，软件设计过程，编码实现过程，测试过程，产品评审过程，配置管理过程；² 常采用的现场审核的方法有：与研发人员交谈和询问，查阅有关记录和工作产品，对活动及结果进行验证，常用来证实有疑问的结果，进行现场观察，如观察测试人员是否按照测试规程进行测试；² 抽样审核，证明其不合格的客观证据，撰写审核报告4SQA审核后续活动跟踪不合格项的纠正，并对纠正情况进行验证关闭。所有不合格项都应该在规定的落实时间内关闭，超过规定时间仍不能关闭的，SQA组将向研发副总报告8.3.5软件测试软件测试方法如表8-4所示。表8-4软件测试方法序号主题内容1黑盒测试等价类划分、因果图、边值分析、猜错法、随机数法2白盒测试语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、判定/条件覆盖、条件组合覆盖一般测试通过标准是：单元功能同设计需求一致，规定的路径覆盖率及覆盖类达到要求，且单元执行正确，所规定的测试手段被使用，且单元执行正确，对残留错误有合法解释或被认可暂留，致命和严重类缺陷为0，一般类缺陷小于1%。8.3.6软件度量软件度量如表8-5所示。表8-5软件度量序号主题内容1项目度量理解和控制当前项目的情况和状态，包括规模、成本、工作量、进度、风险、生产率、客户满意度、工作量分布等。生产率指单位工作量所生产的代码量，工作量分布指生命周期每个阶段所占总工作量的百分比2软件质量描述和评价软件质量的一组属性，包括交付质量、缺陷引入率、缺陷移除率、功能性、可靠性、易用性、效率性、可维护性、可移植性、缺陷分布等。交付质量指千行代码缺陷数，缺陷引入率指单位规模内发现的缺陷数，过程的缺陷移除率指项目交付前解决的缺陷数据占总缺陷的比例，缺陷分布指每个阶段发现的缺陷占总发现缺陷的百分比8.3.7软件管理改善路径图笔者认为改善软件管理过程需要首先保证输出的质量，其次要减少“救火”式行为，从“软件是测试出来”向“软件是设计出来”转变。详细的软件管理改善路径如表8-6所示。表8-6软件管理改善路径序号主题内容1管好软件发布软件管理平台，软件源代码、目标文件管理，建立源代码和目标文件、嵌入式软件和应用软件关联关系2流程和架构管理软件开发流程梳理，软件问题和缺陷跟踪管理，公共代码开发，设置公共代码开发人员，保证开发代码的质量和文档。设置软件配置员，保证源代码和目标文件的一致性3软件需求管理强化需求评审，需求分析质量直接影响后续的各个工作环节，分别进行全局评审和局部评审，全局评审关注方向、核心竞争力功能，局部评审关注业务流程和操作流程。统一需求来源，使用统一的平台管理需求的分类，设置统一的需求接口人员，合理的过滤，不要立即着手实现4软件测试管理测试和设计同步，包括测试计划、测试用例与功能代码同步。统一管理测试用例，并形成测试用例的更新流程。形成测试用例的Checklist和完成测试的Checklist，统一管理Bug，建立一个专门的Bug管理平台，及时发布已暴露的Bug解决方法，避免问题重复出现。测试问题的整理，在例会中总结、分享5软件工程管理增加系统设计比重，公共模块开发，经验分享，连续性检讨和优化
四、回到事物的基本面
我的职业生涯分为三个阶段：成长为职业营销人的阶段、成为营销咨询顾问的阶段、成为创业者的阶段。现在仔细想来，真正指导甚至影响思想方式及职业行为方式的大师观点，还真非德鲁克莫属。我是1984年就在一位担任国企厂长的姑父家里通读了台湾版的《有效率的经理人》一书，当时虽做了读书摘录，但确实没有什么真实领悟，后来陆续读了国内出版的德鲁克著作，到了“全国尽谈德鲁克”的时候，反倒是从德鲁克思想里吸取的观念已经成型。因此，好读书而不求甚解的我只能谈自己在过去10多年职业经历里对大师思想印象最深刻的地方，谈不上系统研究。
11.流程是业务管理综合解决方案
​ 漫画解读：一边是热火朝天，共商企业发展大计；一边是悠然自乐，沉溺于流程小世界。这幅漫画是对企业流程管理部门的警示。有些企业流程部门对非“流程”专业的事情视而不见，甚至有意回避，认为那是职责范围之外的事情，多一事不如少一事，仅仅关注低阶流程的日常梳理维护工作，但对企业经营缺乏足够的关注。如果是这样，流程工作就做狭隘了。流程是战略落地的重要抓手，如果流程部门不参与企业年度经营策划工作，如果不了解公司及各业务部门的重要经营策略和核心痛点，如何才能真正成为业务部门的合作伙伴呢？如果流程部门不积极主动和业务部门在一个战壕里解决综合管理问题，那么流程部门被边缘化就不远了。有企业流程团队抱怨，我也想参加，但公司没安排我们部门参加。我想说，事在人为。企业各个职能的发展都是不断努力找方法的结果，而不是一味地找借口。流程管理部门要逐步演变为企业变革管理职能，以变革项目为龙头，以流程为抓手，协同IT、组织及绩效等职能，成为业务的管理提升综合解决方案合作伙伴，支撑企业战略。有一次，某企业流程团队向我咨询一个问题：“金老师，流程优化工作的切入点在哪里呢？”因为我也正好参与了他们公司的经营计划制定会，我很诧异，我说：“在经营计划研讨会上，各部门不都在抱怨内部各类协同问题吗？这些就是非常重要的切入点。你把各部门的协同问题记录下来，然后找这些部门再做针对性深入沟通，就可以找到一些项目推动。”流程团队听到我说的才恍然大悟，但又很疑惑：“但是，他们提到的很多问题都是综合问题，我们可能解决不了。”我说：“流程团队想解决什么问题？”在企业高层及业务部门眼中，哪有什么严格意义上的纯粹流程问题？流程只不过是解决问题的一种绝佳手段。
1.把TS当作正式的投资协议
TS是投资条款清单，只代表有投资意向，没有法律约束力。如果尽调不行，是不会投资的。大牌投资机构发放TS比较谨慎，只有符合条件的企业才会发。小的投资机构比较随意，可能稍有意向就会发TS，所以拿到TS不要高兴得太早。TS主要有七大内容：项目方的基本介绍、持股结构、主要业务与技术等；投资的金额及具体安排；通过净资产溢价、未来现金流折现、市盈率法对企业的估值是多少；投资后的股权结构变化及资产重组情况；上市意向和发展规模；优先清算权，主要是清算时能保障投资者的利益；估值调整协议，也就是利润保证的条款。2.排他条款有的投资机构尽调要半个月或几个月，这段时间创业团队不能接触其他的投资机构，最后不投，创业者就浪费了几个月，这几个月可能项目黄了。对于这种排他条款的TS，创业团队尽量不要拿。3.对赌条款一旦对赌失败，要么赔钱，要么失去大量股权，初创项目这种风险极大，尽量不要签严厉的对赌条款，可做一些柔性指标，有商量的余地，否则会死得很惨。创业者跟投资机构签对赌协议，股权补偿有四种：一是通过公积金转增资本，增发股权来调整投资人的股权比例，不得少于转增前公司注册资本的25%；二是创始人通过减少公司的注册资本，去回购投资机构的股权，这样也可以调整估值，实际是特定股东定向减资；三是按照双方约定的股权比例进行调整，比如股权转让的调整方式，达到目标可以奖励创始人股权，反之则补偿给投资人；四是之前是债权，可以转为公司股权，增加公司注册资本，调整投资方的股权比例。4.钱不到账，都是假的投资人因为资金紧张，不履行投资协议，未按时打款，你可以向法院请求因为债务纠纷，投资机构承诺投资但没投资，相当于欠了创业企业的钱，要求进行财产保全，一旦法院支持这个请求，无论官司输赢，投资机构的一大笔资金就被冻结了，投资机构可能跟你庭外和解，给你一部分钱。值得说明的是，现在资人认为一次性到位有风险，分期到位更稳妥。出资方式有以下几种：一部分打到账户上，另一部分放到双方“共管账户”里，显示了实力与诚意，但在确认风险之前，企业不能动用共管的钱。一部分是股权投资，另一部分是债权投资，对企业有信心时，可将债权转为股权，俗称债转股，反之则要求欠债还钱。按进度付，签订协议时付30%，资产交割时付40%，工商变更时再付30%。按企业经营指标的完成情况来分期支付，到了一个里程碑就兑付一部分。
　　三、“知行合一”
“天地设位，圣人成能”。和中国古代道的学说一样，中国古代易的学说也不越“天人合一”这一中国传统。“作易者，其有忧患乎”?（《周易·系辞下传》第七章）不仅“作易”起迪于对人的忧患生死的思考，而且“知易”也诉诸于对人世祸福吉凶的预测。这样，正如道最终落实到德一样，易最终亦落实到“阴阳之交，鬼神之会”的人。诚如《周易》所云：　　夫大人者，与天地合其德，与日月合其明，与四时合其序，与鬼神合其吉凶。先天而天弗违，后天而奉天时（《周易》乾）。　　但是，这里的人，已不是佛学家心目中的那种“致虚守静”的人，也就是说，既然“天只是以生为道”，而人其实又作为天地之心，那么，“天行健，君子以自强不息”（《周易》乾），人之所以为人，就在于人是一种健动不已自强不息的生命，即所谓“尽人道者，动以顺生之几”（王夫之：《周易外传》，无妄），作为主体的人毋宁说已“主宰即流行”地溶身于生生的过程之中。朱子说，“学而不论性，不知所学何事”，其实，人性之“性”字不仅从“心”而且从“生”（俞樾曰：生、性古通用）。故“性”之所以为“性”，其根本原因就在于它是一种具有生命力的东西。换言之，不是静观的“冥思”，而是充满创造活力的“不懈于动”的“健行”，实际上成为人性的最基本的特征。这就把我们对中国哲学的研究从心悟的“德”转向身体的“行”，从“道德合一”的学说转向“知行合一”这一中国哲学的最终结论。　　翻开中国的历史，“重行”无疑是中国文化一悠久传统。西方哲学的“哲”字为爱为智而源自“爱智”，哲人即为无所不知的“智者”，而中国哲学的“哲”字却从手从口而不离行动，哲人即为无所不能的“达人”。早在上古史书《尚书》里，中国古人就提出“非知之艰，行之惟艰”（《尚书·说命中》）的思想，开中国“行动哲学”之端倪。逮至先秦，这种“重行”的思想更为哲学家们所推崇。不仅孟子力倡“尽性”必须“践形”。而且孔子也尤反对坐而论道而力主身体力行。见诸《论语》中的“为之不厌”（《论语·述而》）、“君子欲讷于言而敏于行”（《论语·里仁》）、“古者言之不出，耻躬之不逮也”（《论语·里仁》）以及“我欲载之空言，不如见之行事之深切著明“等等言论，都无不是对这一点的说明。　　《易》、《庸》常常为人并提。《中庸》尽管以“心性”立论似与《易》的宇宙论不类。但其中仍清楚留有易学的斧凿之痕。如里说《周易》揭示了“生生之谓易”这一哲学宗旨的话，那么《中庸》则提出了“至诚无息”的原理与之相对应。也正是从“至诚无息”这一健为的思想出发，《中庸》不惟主张“博学之”，同时亦主张“笃行之”；不惟主张“好学”的“知”，同时亦主张“力行”的“仁”。因此，诚者，成也，从根本上说，《中庸》不仅是一种“明哲保身”的学说，而且亦是一种积极行动的“治平”理论，“修道”的“教”其实是以“为道”的“政”为其最终鹄的和绳准的。　　但是，在中国哲学史上，真正揭示“行”的本体论的哲学意义从而集中国哲学“知行合一”思想之大成的，则非王阳明莫属。在王阳明的学说里，作为宇宙的终极本体的“良知”其实被视为一种“无一息之或停”的“变动不居”的生命运动。也就是说，“良知”之所以可以“卷之则退藏于密，放之则弥六合”而为一种即体即用的东西，良知之所以具有“本质的直观”这一优良属性，其根本原因就在于“良知即是易”（《王文成公全书》卷三），良知并非是一种实体性的东西，而是一种以“即用显体”、“因用明体”的方式不断地展示自己、生成自己的过程。从这种意义上来说。致良知不仅是一种可以由微及显的不断展示的“知”，而且亦实质上是一种由无到有的不断生成的“能”。因此，“一念发动处便是行”（《王文成公全书》卷三），“良知”即为“良能”，“认识”即为“行动”。这就从根本上为真知和真行的统一找到了极其坚实的依凭，使真正的“知行合一”的学说的提出成为顺理成章的事情。故王阳明明确宣称：　　真知即是行（《王文成公全书》卷一）。　　行之明觉精察处便是知，知之真切笃实处便是行。若行而不能精察明觉，便是冥行，便是学而不思则罔，所以必须说个知。知而不能真切笃实，便是妄想，便是思而不学则殆，所以必须说个行。元来只是一个工夫（《王文成公全书》卷六）。　　博学只是事事学存此天理，笃行只是学之不已之意（《王文成公全书》卷三）。　　在这里，正如水外无流，流外无水一样，已无从分辨何者为“知”，何者为“行”，“知”与“行”不惟不被打作两截，而且实际上知中有行、行中有知地被共同统一于作为宇宙最终始源的大一生命的生成运动之中。故王阳明的“知行合一”学说既非像王夫之认为的那样“销行入知”而纯属认识论，也非像一些学者所断言的那样“从行到行”而不越实践论，而是返璞归真、百川归源地从属于回复于中国哲学的真正源头一唯生论的。　　因此，这不仅是“知”与“行”矛盾的真正解决，而且也是哲学中一切对立冲突的真正解决。“知行合一”的提出，使“知”与“行”从对立走向同一，同时也使宇宙论的“易”落实为人性论的“行”，并且以这种“人化的易”的“行”为桥引，使诸如体与用、静与动、心与身、理与欲、未发与已发、义理之性与气质之性等宇宙论的以及人性论的种种分隔得以沟通，中国哲学由此而臻至“无之不一”的整体化境。这样，哲学的道已经彻底消解在一种完整的“生活世界”中，而这种“生活世界”由于其本身的“生生”、“变易”的性质又呈现为一种不断创造发展的过程。换言之，为章实斋所揭示的“六经皆史”无宁说已成为中国哲学的最终结论!　　反观西方的知行观，由于其迷于“唯知”而不返，而这种知其实又仅仅停留在“现象”而与“本体”的人的行为无缘，因此其“认识论”与“实践论”始终天悬地隔渺不相干。在西方哲学中，“知”被尊奉为一种所谓的合理性的“思”，而“行”则降尊纡贵地从属于一种非理性的“欲”；“知”是无动于衷的“静”，“行”则是不安其所的“动”。于是“知”是“冥思”“行”则为“妄行”，笛卡尔愈沉思，功利主义者愈无度，快乐主义者愈放纵。　　这是一种“身首异处”的发自生命本身的至悲至痛的矛盾，它最终导致了创巨痛深的西方一代新人重新寻找知行本体的生命哲学运动的崛起诞生。而无巧不成书的是，在西方生命主义者“行为优于认知”这一不平之鸣里，我们不正是可以听到“良知即是行”这一古老的中国“知行合一”学说在现代的回应吗?
附录 刘承元精益访谈录
9.2 投资结构
投资结构，是指投资的成分组成。本节分为投资的来源结构、联想的初始投资结构和股权变化、净雅的高负债发展模式、小肥羊的初始投资次序和股权结构、海底捞的初始投资和股权变革、真功夫的股权结构隐患，一共6个议题。9.2.1投资的来源结构一般来说，投资的来源有家人、亲戚、朋友、员工和创业伙伴、银行、积蓄和投资人等等。投资的方式分为股权和债权两种方式。投资来源示意图9.2.2联想的初始投资结构和股权变化1984年，柳传志联合另外10个同事，用计算所设计的汉卡一起创业，同时以贷款形式筹集了20万元启动资金。但之后的资金，都是由创始人筹措。后来，这种含混的投资和所有权结构，成了联想进一步发展的障碍。为了激励员工，柳传志向中科院游说了8年，争取到了35%的员工股权。现在，联想的公众持股55%，私人机构持股2.8%，联想控股持有41%。中科院持有联想控股35%的股份。9.2.3净雅的高负债发展模式1988年，净雅的张永舵开始餐饮创业，拿着向母亲借的7000元钱，开了家30平方米的包子店。但后来，净雅发展的定位调整为酒楼模式。2003年，张永舵到北京发展，开了西翠路、金宝街和安定门3个店，总投资几个亿，几乎全是银行贷款，自有资金占比很小。这样的高负债发展模式，按张永舵自己来说：完全是拿自己的生命来赌的。高负债，是由于自有资本金不足，但是这样的风险过于集中，对创业发展的环境和能力要求太高。9.2.4小肥羊的初始投资次序和股权结构小肥羊的初始投资是以购买技术为切入点的，而后对技术进行了二次开发，这样打下了一个坚实的技术基础。当时，小肥羊创投的核心点是技术，次序是购买技术、二次技术开发、选址、注册商标。但是，由于商标注册比较滞后，为后来埋下了商标纠纷的隐患。小肥羊创投的核心点和次序小肥羊的成功，其开放的股权观念发挥了重要的作用。1999年，开设第一家店时，张钢占股60%，老朋友陈洪凯占股40%。2002年，张钢将5%的股权给了孙先红，孙先红拿出2%给了卢文兵。张钢说：我这人爱分享，只有一家店，再大的股份也不多，但有1000店，再小的股份也不少，让出股权，我就是想用这些人才的能力。到2005年，小肥羊的股东达到了47人，而张钢和陈洪凯的股份，已从100%降到了40%。9.2.5海底捞从创业到发展的股权结构变革1994年，张勇的妻子和施永宏夫妇凑了8000元钱，两家4人各占25%的股份，这就是海底捞最初的股权结构。2007年前，张勇妻子和施永宏夫妇陆续退出了海底捞。在施永宏退出时，张勇从他夫妇俩手里买了18%的股权。这样，张勇夫妇的股权变成了68%。截至2012年，海底捞的股份分配情况为：简阳市静远投资公司持有50%；张勇直接持有25.5%，同时持有静远投资公司的52%。海底捞另外3位创始人，董事施永宏、监事李海燕和董事舒萍3人分别直接持有海底捞的8%，同时3人分别持有静远投资的16%。此外，海底捞的财务总监、副总经理、北京区经理、工程部长、采购部长等高层，也分别持有少量股权。9.2.6真功夫的股权结构隐患真功夫的前身是由潘宇海创立的，后来姐姐潘敏峰和姐夫蔡达标加盟，并同时把168甜品店改为168快餐店。当时，潘宇海出资4万元，占股50%；姐姐、姐夫出资4万元，各占股25%。初期，是以潘宇海主导经营。2003年，主导权由潘宇海转到了蔡达标。2006年，蔡达标和潘敏峰离婚，潘敏峰的25%股份给了蔡达标所有。2007年，今日资本和中山联动两家PE投资真功夫，估值50亿元，各投1.5亿元，各占3%的股权，蔡达标和潘宇海的股权比例都是47%。由于两家PE支持蔡达标，潘敏峰的地位进一步边缘化。2009年，潘宇海起诉了真功夫，要求履行股东知情权。随后，事态进一步严重化。这种对等的股权，是最差的股权结构，分不出核心股东，也分不出贡献的大小，在关键的时候，就容易产生本质性的矛盾。
一、刘宋“荒主”何其多
赵翼所列南朝“荒主”名单有：宋少帝刘义符、元凶刘劭（shào）、宋前废帝刘子业、宋后废帝刘昱、齐郁林王萧昭业、齐东昏侯萧宝卷、陈后主陈叔宝。从中可以知道，刘宋“荒主”最多，共有4位，萧齐有2位，陈有1位，萧梁没有。看来，赵翼说“宋齐多荒主”，而不说“南朝多荒主”，是有其考虑的，主要因为在南朝7位“荒主”中，宋、齐两朝一共占有6个席位。
下篇从重构到重生的七大方法
企业要在激烈的市场竞争中取胜，就必须改革旧的组织体系，企业可以采用七个方法对组织体系进行全面重构，这七种方法分别是战略重构、品牌重构、市场重构、产品重构、营销重构、系统重构、管理重构。下面我们逐一展开论述。
创新药市场面临什么样的历史机遇
（1）表2-1是从2015年以来涉及医药行业的主要政策，正本清源，推动创新、规范、降价和国际化，从根本上拨正医药产业发展方向，医药产业创新环境大大优化。表2-12015年以来医药行业的主要政策医药医疗研发生产应用公立医院改革分级诊疗促进社会办医1.临床数据自查2.优先审评审批3.药品上市持有人制度4.化药注册新分类标准5.国家局当选ICH成员1.仿制药一致性评价2.环境保护法3.药品工艺核查4.飞行检查5.反不正当竞争法1.限抗/限中药注射剂2.辅助用药目录1.医药分开/取消加成/药占比2.医疗服务价格上涨3.严控医疗费用4.县级医院改革及诊疗下沉5.30个城市推行DRGs1.医联体2.家庭医生3.分级诊疗4.区域医疗资源共享1.取消“两定”2.将社会办医纳入医疗定点范围3.医生多点执业医保流通收入支出体制采购药价批发零售1.完善筹资机制2.延长退休年龄1.医保支付方式改革2.发展商业健康保险3.医保控费1.四个统筹2.六个统一3.大病保险4.医保全国联网5.异地就医直接结算6.医保局成立1.国家组织集中采购2.GPO3.医院二次议价4.原研药价格谈判进入医保5.进口抗癌药零关税1.药价市场化2.国家药价谈判3.以量换价1.营改增2.两票制3.取消第三方物流审批1.处方药外流2.鼓励连锁3.医院不得托管药房（2）随着人们生活水平的提高和全球治疗信息更加对称，百姓对于创新药、疗效更好的药、罕见病药、高品质药有更高的期盼，期盼加上支付能力就会产生需求。（3）全球资本市场对中国创新药越来越多的投入和追捧，使许多过去想做但没有资源做的创新药现在成为可能。（4）与过去创新药迟迟不能进入医保目录不同的是，国家鼓励创新药通过谈判进入医保目录，大大增加了患者用药的可能性，在发展中还可能有更多的商业保险进入大额药费领域。（5）大量在发达国家学有所成并有相当实际工作经验的高学历海归技术人才回到国内加盟创新药企或者自己创业从事新药研发，大大增加了新药上市的步伐。
第22节 如何快速完成角色转换（新增）
屁股决定脑袋，位置决定思路。工作位置变了，承担的工作职责和角色也要相应发生变化。从毕业开始进入天然绿色食品有限责任公司开始，王辉已经在公司工作了5年。在这5年的时间里，王辉从一个对营销一无所知的学生，经历了对营销知识的学习、实践到独立进行市场操作，付出了艰辛的努力，在老领导的带领下逐步成为一名优秀的业务员。这得益于王辉的自身努力，在企业内部组织的区域经理竞聘会上，由于王辉的业绩和素质突出，被企业聘为A区的区域经理，对于王辉来讲，这是对自己过去的肯定，也意味着自己在营销生涯上将迈上一个新的台阶。对于这次的机会，王辉暗暗下定决心要更加努力，取得更好的成绩，在进入工作角色后，王辉仍然不改自己做业务员的本色，亲自冲到市场第一线开展业务、参与各种各样的活动……每日操心劳累、亲力亲为，但是，王辉发现虽然自己比以前更加努力，但区域业绩却没有好的起色……其实，王辉的问题说起来很简单，就是工作位置变了，但是其对工作的职责和该承担的角色没有完成转变，就如同习惯于拿冲锋枪开拓市场的战士一样，当有一天真让他们拿着手枪领兵打仗时，发现他们还是惯性思维。虽然腰里别着手枪，但是还认为自己是拿着冲锋枪、不管不顾地冲杀在一线市场的兵。那么，业务员在跨入区域经理这个职位后，如何快速完成角色转换呢？其实，从市场的开拓者到区域市场的管理者，业务员快速完成角色转换就四步。一、思想上意识到自己的管理角色作为区域经理，意味着自身已经成为企业的一名基层营销管理人员，自身的角色已经发生了变化，也意味着自己不再是拿着冲锋枪的“兵”了，企业需要的是你这支手枪，需要你的队伍中有无数拿冲锋枪的人开拓疆土。你是一个管理者，做好管理，让组织架构上的配置发挥人力功能，而不是你端着冲锋枪去攻城拔寨，区域经理只有想明白了这一点，内心意识到自己的管理角色，在思想上先把自己装备起来，才能清楚自己的工作职责定位，明白自己该干什么、不该干什么。区域经理一定要在思想上明确这个道理，才能避免前面王辉惯性思维所犯的错误。二、工作上明确自身的角色定位和职责区域经理在企业的角色可以用四个字概括——承上启下，简单地说，就是将企业的重要决策传达给自己的团队，并带领他们完成公司的业绩目标。工作内容和职责来源于市场，形成于公司总部。其主要内容如下。第一，根据营销部下达的总体业绩目标，负责销售任务的完成。第二，负责经销商的管理、市场规划、市场信息的搜集及市场管理工作。第三，监督和检查终端市场维护工作。第四，企业营销团队的建设和团队内部的管理工作。明确了这些内容，区域经理有了具体的目标，工作就找到了方向。区域经理要做的事是根据企业可确保的营销资源开展市场配置工作，如根据企业目标对销售任务进行分解，目的就是让每个层级的工作人员知道自己在这个年度的每月、每周、每天该做什么；对所辖区域的销售渠道进行调研清查，对终端做A、B、C、D分类，匹配相应的推广策略；根据终端工作标准换算出必要的工作时间，然后根据必要工作时间核算出该区域所需的人员配备，继而对所设岗位进行岗位描述，责、权、利分配等。三、不断提高管理素质区域经理作为企业的“封疆大吏”，在外面代表着企业，是企业与市场的桥梁。一方面，需要向上级(指更高一级的区域经理或总部领导人)汇报工作并接受其领导，同时还需要协助上级做好区域调研、宣传、促销活动。另一方面，为实现区域目标，他们需要开展大量的协调、沟通、指导、监督、扶持工作。由于区域经理要履行上述职能，所以，从某种意义上讲，区域经理需要扮演市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多种角色，要求区域经理拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并拥有良好的管理、沟通能力。因此，区域经理要根据自身职能要求不断提高管理素质，适应这些工作要求。四、在实践中完善自己的管理角色区域经理全面负责市场的开发和经营，对区域销售目标负主要责任。作为统辖一方的“封疆大吏”，区域经理是一方的领导人，在指导和管理区域销售工作的同时，需要领导团队有效地开展各项工作，完成企业下达的各项目标。从某种意义上说，团队的成功才是区域经理的成功。为了打造一支“素质过硬、作风顽强、战无不胜、攻无不克”的区域销售团队，区域经理需要关心业务员的生活和工作，并经常为他们提供恰当的建议；针对不同业务员使用不同的方法，调动其积极性；把对下属的指导当作自己的日常工作；利用自身工作能力和行为赢得客户的尊敬和信赖。这些都需要区域经理在实践中加强学习、完善自己的管理角色。
  
    
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