热门：快消品零售营销老板
五、相关信息调查及分析
这部分包括公司信息、生产信息、研发信息等的收集调查，用于品牌属性、产品概念、卖点和推广话术等的制定。一般包括以下信息：（1）公司简介及公司发展史（含重大事件）。（2）公司认为的企业形象和想要塑造的企业形象描述。（3）公司认为自己胜过其余品牌的优势描述。（4）每类产品的生产技术工艺、独特性特点、成本等的优劣势及与竞品的区别（尤其是认为胜过竞品的信息点）。（5）每类产品的原材料、特性、产地及独特性描述。（6）每种产品的出品率及品质描述。（7）产品成品与竞品的比对优缺点描述。这些信息散落在人事行政、研发、采购等部门，需要详细收集，越详细越好。由于这些部门市场敏感性低，对很多重要信息熟视无睹。所以，除了让各部门自行描述外，还要结合实地调查和访问等方法进行。这些信息可能蕴含胜过竞争对手的独特的地方，或可以改进的有价值信息，要努力去寻找，这是个不断累积的过程。
1.图形美观法
优化流程从优化流程图开始。要做到流程图美观，在内容上必须符合做事的逻辑，美学上讲“简单即美”。如果流程图语言繁杂，图形肯定不美观；如果活动逻辑混乱，流程图的连线一定交叉不顺，甚至断线掉线。活动先后符合逻辑，连线清晰、一连到底，工作先后层次分明、责任岗位一清二楚，流程图就一定是美观的。简洁美观易于培训更易于执行。2.闭环自检法对流程图的目标与达到目的能否首尾呼应进行自我检查，这个流程从开始到结束能否形成闭环。能够形成闭环，说明优化成功，否则要么继续优化，要么推倒重来。3.小组互动法流程设计人员几个人组成一个小组，共同探讨流程图能否更简洁，还能不能再减少岗位或减少活动。几个人站在不同立场互相诘问，直至大家都挑不出毛病时结束。或者发现仍然有不足，但这几个人无法解决，就记录上报由更专业更权威的人士处理。
5.楼层部门科室标识
【目的】明确各部门、科室房间位置，便于引导相关人员，节约时间，避免出错，提高效率。【对象】所有大楼门口、楼层门口。【标准】①PC板材质、金属材质等，根据企业文化、建筑风格定制。②可找当地广告公司制作，大型项目可招投标，也可自行制定。【注意事项】①标识放在醒目位置，一目了然。②根据楼层背景、颜色，标识要有所差异，要求醒目。③标识大小和区域比例适中，不易过大或过小。
第三十三计：反间计
【原典】疑中之疑。比之自内，不自失也。【释义】在疑阵中再布疑阵，能使来自敌内部的间谍归顺于我，便不会导致失败！【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中：一方面，要学会“诱导”客户跟我们合作。比如让他看看别的客户跟我们合作获得了哪些利益，用实际的销售案例来激发他想跟我们合作的意向。另一方面，就是要诱导店员来卖我们的货。我相信每个搞药品销售的人都知道，把药卖给客户才是工作的开始。怎么把产品卖个消费者，形成动销才是难上加难的事情，也是我们和客户能够长久合作的基石！
吃饭就吃饭，睡觉就睡觉
后面就打了个比方：“人莫不饮食也，鲜能知味也”。这就是说，中庸之道和我们吃饭喝水一样，是每个人每一天都不可能离开的。但是，我们每个人虽然都与大道不隔分毫，从未离开过大道，却很少有人能够知道其中的滋味。就像我们每天吃饭，可是有几个人能真正吃出米饭的滋味？即使是所谓的美食家，也未必真正知味。过去，马祖大师有一位弟子叫大珠慧海，有一个学律宗的僧人问大珠禅师：“您老人家修行这么高，平常还做功夫吗？”大珠禅师就说：“做啊！”这位僧人接着问：“怎么做功夫的呢？”大珠禅师说：“饥来吃饭，困来即眠”，我用功的方法就是肚子饿了吃饭，瞌睡来了睡觉。那僧人反问道：“世上所有的人都是这样，他们跟你的用功一样吗？”大珠禅师就回答：“我跟他们区别太大了！我吃饭就吃饭，睡觉就睡觉，不像世间人，吃饭的时候不肯吃饭，百种须索，睡觉的时候不肯睡觉，千般计较！”这话说得真好！我们大家平时是不是这样的？有时候想请人到外面吃饭，老觉得这个餐厅不对胃口，那个馆子价钱太贵，全成都的饭店都想遍了，就是找不到合意的饭馆。等到菜上了桌子，一会儿嫌这个菜咸了，一会儿又说那个菜淡了，而且一边吃饭一边还要勾兑感情、联络生意、巴结领导……好麻烦啊！睡觉也是如此，我们在座有几个人能够倒在床上就睡着的？我经常说，大家睡觉要守子时，但是很多人就是身不由己，往往忙到半夜才回家。回家就睡也算好的，有些人回家了还要折腾半天，上上网，看看电视，就是不想躺下。好不容易躺下想睡了，反而又睡不着了，白天的事情一幕一幕地浮现，思来想去，这也放不下，那也摆不平，总之就是一个“累”字了得！我们都是“鲜能知味”啊！连吃饭睡觉的真正滋味都没有好好体会到。记得多年以前，那时我还在广元邮电局工作，特别爱吃肉，爱吃肥厚味重的东西，觉得只有吃东坡肘子、烧肥肠、连山回锅肉之类才过瘾。有一年我到青川唐家河出差，那地方山高林深，风景非常优美，是著名的大熊猫保护区。我平时喜欢爬山，把事情做完后，就跟一个当地朋友去爬山，过了中午还没找到吃的，又累又饿。好不容易发现了一户山民，这家山民很清苦，又过了午饭时间，好在他还有面条，就给我们一人下了一大碗面，放了几根小白菜，加了一点点盐，连一滴菜油都没有放。估计那时也特别饿了，一大碗面吃下来，竟然觉得从来没有尝过这么好吃的面条，那可是原原本本的面香啊！当时我就想，自己吃了几十年的面条，居然就没能吃出面条的本来味道。那个面条的香味真是终生难忘！这件事对自己后来吃素也有一定的影响，感觉能吃出这种原味，才真的叫吃饭。在这以前，哪里吃的是食物本身的味道啊？吃的全都是调味品的味道，什么香料味精、熟油海椒、郫县豆瓣、葱姜蒜等等，就是从来没有尝到过食物真正的味道。这就是“人莫不饮食也，鲜能知味也”。
第一节制造基础和供应链
生产过程需要多部门、多工厂的协调配合，涉及的知识面比较广泛。在产品开发中，有一种你需要竭力避免的情况，也就是来源于制造商的反馈：“这东西我们做不出来。”这样的问题一旦发生，你就必须重新设计和开发，而这会使你付出巨大的代价。虽然制造是产品开发周期的最后阶段，但在产品开发中，不了解制造过程通常会引发一些问题：​ 成本：产品无法生产，或者生产成本大幅增加，需要投入更多的时间和精力；​ 可靠性：削弱产品的可靠性，如电路板上的缝隙会藏污纳垢等；​ 可获得性：产品推出后不久需要重新设计，因为有些零件很难获得或者根本无法获得；​ 交期：物料零件交货周期长，导致延期发布产品。这些问题在很大程度上可以通过做可制造性设计DFM和可装配性设计DFA来避免。成功的DFM和DFA要求产品设计师和开发者了解产品制造过程，在产品开发期间，他们需要跟制造厂一起工作，确保产品生产时不会出现问题。
五、多输出
如果有人问我为什么能连续做到全国销冠，为什么新人期就能有客户？因为我愿意输出。输出的好处不仅是教会别人，还能让自己真正学会，让自己更清晰地梳理一些知识点。更重要的是，你的输出总会影响一些人，被人看见，也会得到认可，继而被需要。新人期的保险人就要学会输出，比如你听了一堂课觉得很好，不要只鼓掌，可以写学习笔记；你研究一个知识点，不要看会了就好，写出来可以教别人；你很想告诉一个客户一个理论，可以写出来，有可能体系化的文字更能把问题讲清楚。输出的好处非常多，但很累很辛苦。我统计过，自己每年至少打300万个字，这只是文字输出，还不包括做的图、发的视频。输出是一个保险人必备的能力。
一、大客户漂移，你如何锁定大客户
大家都知道二八法则，即20%的客户提供了80%的销售额和利润。20%的客户，就是店铺的大客户。锁定大客户，提高大客户的复购率，一直是运营的重点和难点。珠宝是个消费频点比较低的商品，再加上大客户拥有优越的资源，时代导致的交通便利，大客户更容易消费漂移。盘点一下，你原来的大客户有多长时间没到店里来了，尤其是5年前的大客户、10年前的大客户。那么，如何锁定大客户呢？
活用冲突三技法
冲突无处不在，就看HR怎么化解了。冲突管理是HR的核心管控环节，能对冲突处理游刃有余的管理者，必定是业内高手，对人力资源的其他板块的应用肯定也得心应手。 冲突无处不在。理论上讲，有人的地方就有冲突，企业作为用工的集散地，无疑也会有冲突。有益的冲突有利于团队保持活力，消除职业疲倦和审美疲劳，对组织建设不无裨益。但是不可否认，频繁的人际冲突势必会动摇管理的根基，也会使员工人心涣散直至与公司离心离德。对现场管理者而言，突如其来的冲突会给现场管理带来硬伤，同时，冲突消弭后，如何善后也是关键问题。管理者要防止冲突消除后的次生冲突萌芽，以免顾此失彼。冲突的处置虽然没有想象中的那么难，但也非一蹴而就的易事。冲突作为企业员工关系管理中的一个核心组成部分，在整个公司管理链中起着牵一发而动全身的中枢作用，其所爆发的能量不可小觑。也许你会说：“冲突管理谁不会？”是的，在企业里，只要是跟钱挂钩的事情，就没有解决不了的。但是，很多时候，公司里的冲突，并不需要用钱来“开路”。其中，盲动型冲突在整体冲突链中占据主导地位。这种目的不明确的个体间的冲突比组织层级内的职能交叉产生的冲突更具有震荡性和破坏性。盲动型冲突是指临时起意带有强烈负面情绪的冲突，比如，前后工序的工友，双方出言不逊、发生肢体冲突；嬉戏打闹时翻脸……不管怎么说，摆平才是水平！哪怕你拍拍对方肩胛就把事情搞定了也是你的本事。这个硬道理大家都懂。但事实是当你处在冲突第一现场时，你有没有惊慌失措、无心恋战的感觉？在这样的场合就要亮一亮自己的两把刷子，管理人员的水平在现场处置中高下立判。马到成功者，自然会树立威信；僵持不下者，员工会作壁上观，静看事态变幻；不了了之者，员工日后会群起效仿。届时，管理者自身将成为制度执行的瓶颈。下面，我根据十多年人事管理的经验，与各位同仁分享冲突管理的几个实战技法。（1）回避。一些无关紧要的冲突，管理者不妨蜻蜓点水般地一笔带过。很多时候，时间是一帖让人回归平静的良方，一些非原则性的、烈度等级不强的“言行交集”会在不经意间自生自灭，无需兴师动众。诸如生产场所工序转移产生的摩擦，员工下班打卡时偶尔插队，借用生产工具等微冲突，我们可以忽略不计，这些冲突都有它的有效期，有效期过后就会烟消云散。有时候，通过微冲突培养员工自我管理的能力，也是团队建设的一项基本内容。（2）合作。很多时候，我们总感觉员工越来越难缠，但难缠不能和无理取闹画等号。员工难缠，原因说不定出在管理者身上，如果我们平时对员工的合理的诉求听而不闻、视而不见，日积月累，小毛病变成了慢性病，不把你折腾得够呛才怪！所以，出了问题，第一时间不是去挑员工的毛病，而是扪心自问自己有没有做得不到位的地方，通过自我检视，再辅以情理，相信同食人间烟火的难缠员工也会好自为之的。管理者处理冲突的最高境界当属双方间的“合作”。 我在某制造公司任职时，遇到一个难缠的人。在工作时间，这位“大大”（意为员工王）的三张产品箱卡不翼而飞了，他在工位周围找了个底朝天也没有结果。“大大”一怒之下找到车间主任，一手搭在对方的肩胛上，摆出了不达目的不罢休的架势，主任好言相劝也无济于事，没辙了，只好向人力资源部求助。我闻讯后迅速赶到冲突现场，首先示意“大大”坐下来，不出三分钟，“大大”激昂的情绪平息了许多，口气也缓和了不少。我知道，冲突中的高潮部分已经过去了，接下来是怎么让他体面地下台阶的“问题”了。我说：“箱卡是兑换工资的凭证，丢不得，找不到了也要车间出具箱卡遗失证明。”一旁的主任也会意地点头与我互动，但遇事不要大动肝火，心平气和也同样能解决问题！最后，“大大”主动与我握了握手，还说：“麻烦领导真不好意思。”（3）强制。当冲突的一方或者双方的矛盾达到了不可调和的程度时，也只有祭出制度的招数了，现场冲突呈现白热化趋势时，不允许你施行怀柔手段，于是乎，公司职能部门的第三方以快刀斩乱麻的气概强势介入其中，并且迅速对冲突双方当事人进行肢体隔离，以防事态持续恶化。强制性处理的冲突，一般来说，已经发生剧烈的肢体碰撞了。隔离后要一鼓作气地连续作战，因为调解第三方一松懈，冲突就可能反弹，造成新的次生冲突，使原本难以解决的冲突更加错综复杂。 我接到过一个需要强制性处理的冲突“业务”。对方是一个“上过山”（判过刑）的蛮横之人，也有点“黑色”背景，我当时也没有考虑那么多，就义无返顾地按规处理。冷不防，对方揪住了我的胸襟，我当即自卫，及时安排同事报警。最终，在派出所的调解下妥善处理，而且，因为派出所的介入，对方对处理方案心服口服，这件事情也没有出现秋后算账之类的后遗症。 妥协、迁就等冲突技法也是解决问题的有效办法，管理者可因人制宜、因时制宜。
三、辅助决策与调查研究
从沟通的定义来看，沟通是传输决策前提的过程，因此从逻辑是就包括两个方向的内容：一是将自己做出的决策结果告诉别人，让别人作为决策的前提来运用，这个过程发生在自己的决策之后；另一个是用别人的决策结果作为自己决策的加工材料，这个过程发生在自己的决策之前。这两个过程严格来讲没有什么不同，不过是看问题的角度发生了变化，但如果将这个过程和权威的角色结合起来，那就会产生另一种景象，既然权威是“指导他人行动的决策制定权力”，那么，权威为了达到这样的目的，就需要让命令或者指示首先具有权威性。因此，组织就有可能做出一种安排：要求组织制度规定的权威角色，在决策前听取一些专家的意见和建议。其目的就是为了首先保证指示或者命令的内容具有正确性和合理性，然后才仰赖权威的角色传播出去，这样就会大大减少组织内部对抗权威角色的现象。1.​ 参谋咨询中心（人员）与调查研究如果决策者赖以咨询的对象是某个职位或者某个专门机构，组织内就出现了所谓的决策中心和参谋咨询中心的分离。决策中心就是权威角色的组织化表现，参谋咨询中心则是沟通职能的组织化表现。西蒙对这一问题的论述意味深长。他说“这类分工的确有重要意义。因为它意味着通过在行政长官办公室配属一些专家，他们能从各自的专业角度对输出信息进行审查，又不会导致权威系统进一步复杂化。124”这不仅指出了参谋咨询中心（人员）的性质和核心职能，还非常明确设置此类组织的基本原则。第一，此类机构或者人员是专家。无论他们是以秘书的角色出现，还是以参谋或者“师爷”的角色存在，他们都应该被看作专业技术人员，或者首先要明确他们专业技术人员的身份。他们应当有自己的专业技术要求，也应该享有专业技术人员的组织待遇，辅助决策只是分工的要求，而不是地位高低的标志；他们也应当以专业技术人员自律，而不应当错误地自视为决策系统中的权威角色。第二，此类机构的核心职能对相关信息的审查。这种职能就使得其具有了双重身份：一方面他要“过滤”信息，让必要的信息输出或者输入，这就减少了权威系统信息沟通的载荷；另一方面他“植入”了信息，将自己的专业理解融入到决策中心的决策前提中去。理解这种身份的双重性对组织非常重要，如果和上面沟通中的动机以及信息接收能力结合起来就会发现，如果此类机构设置不力就会给组织增加新的麻烦；第三，设置此类机构的基本原则就是要避免权威系统的进一步复杂化。这种复杂也要辩证地把握：一方面对信息的审查就意味着赋予了专业技术的权威性，如果不能平衡好专业技术权威与组织控制群体的管理性权威的关系，组织的控制群体就可能沦为“傀儡”；另一方面对信息的审查也意味着增加了信息沟通的环节，可能导致信息传递的失真或遗漏。因此，综合协调参谋结构（人员）与决策中心之间的关系，是管理实践中不可回避的一对矛盾。需要特别提示的是，西蒙在这一部分还专门讨论了调查研究活动和调查研究机构的问题。根据搜集信息的来源，调查研究机构可以分为内部调研为主和外部调研为主两类，管理者还要经常对组织或其某部分进行追踪和分析和全面考察，西蒙对它们的组织运作以及可能产生的问题进行了较为充分的讨论。在很多论述沟通的管理著作中，调查研究并不是一个独立的内容；在关于组织设计的管理书籍中，调查研究机构也很少作为一个特殊的组织结构问题来讨论，调查研究活动也仅仅被看成是职能管理部门的一项工作。但西蒙为什么对调查研究如此强调呢？笔者认为，西蒙的用意凸显调查研究工作的特殊性和调查研究结构的特殊地位。与一般的参谋咨询机构（人员）相比，调查研究不仅仅是对获取的信息进行审查，还要主动搜集和获取信息，这就决定了调查研究是一种比较特殊的沟通活动，需要特殊的组织方式、特殊的职业技能，也要适用特殊的管理原则。根据西蒙的论述，我们可以给出如下建议：（1）调查研究工作和调查研究机构需要有明确的内容。组织一定要根据决策中心的需要，明确调查研究需要搜集的信息来源、信息途径、信息类型以及信息的加工处理要求，既要避免无用信息的堆积，又要避免必要信息的缺失；既要防止调查研究不充分对决策的影响，又要防止调查研究对决策的干扰。（2）调查研究工作和调查研究机构必须有明确的服务对象。西蒙指出，对这类机构进行管理的核心问题就是，“以便将接收到的信息以有效的形式迅速传输到组织的适当场所。125”这就要求，调查研究工作和调查研究机构所产生的信息要有明确的传输渠道，指向特定的决策中心，否则就会造成组织成员决策前提的混乱。（3）调查研究工作必须享有一定的独立性。无论是都外部信息的搜集还是对内部信息的获取，调查研究都可能需要从正式沟通渠道之外获取信息，这部分信息往往是对正式沟通的重要补充，因此，调查研究工作的具体展开必须得到权威体系的保护，更要依赖其独立性和专业性对信息进行审查。这一点对实际调查研究至关重要。（4）调查研究工作还是一项需要长期建设的组织功能。一方面独立的调查研究可以提供一个与正式组织体系完全不同的视角，发现一些被忽视的信息；另一方面调查研究也可能带来不同的问题解决思路和方案。重视调查研究，总是会让组织受益匪浅。这里我们再次引用西蒙在论述独立审查机构的功能时所用的一句话加以强调，“但总的来说，无论审查机构造成了什么问题，高层管理者都会发现，审查机构的协助极其宝贵，因为它向管理者提供的信息可能永远无法通过直线组织传输上来。126”2.​ 组织“记忆”库如果决策者赖以咨询的对象并不是当前组织中的某个个人或机构，而是组织历史上形成并积累起来的专业知识，那就相当于动用了组织的“记忆”库。当然，组织不是有机体，本身不具有记忆功能，所以，西蒙对“记忆”一词加了引号。按照西蒙的论述，组织中的记忆库就其存储方式而言主要有以下两种情形：（1）记忆在个人大脑中的关于组织特有的知识。这种知识与人员的稳定性有关，个体的离开实际上就意味着这种知识的流失；（2）以正式记录、手册、文件等方式存储的知识，包括以电子形式存放的数据资料。这类知识可以通过成员的查阅和学习而被组织获得。问题的关键并不在于组织知识的存储方式，而在于组织知识的内容。如何定义组织的特有知识？组织历史上会形成什么样的特有知识？组织历史上的知识又是如何形成的？关于这些问题，西蒙在“评论与延伸”部分展开了比较充分的论证，这里只讨论几个要点：（1）​ 组织记忆的性质。如果与人的心理活动相类比，组织记忆相当于人的直觉，从而也是其理性活动的重要构成部分。“所谓直觉就是辨别情景并引发适当的反应，利用存储对难题进行更系统更周全的分析。127”按照这一解释，组织记忆的实质就是关于组织中个体赖以辨别相关决策情景并引发相应策略的组织化知识。它为遇到类似决策问题的组织成员节省了再次辨析问题并探索应对方案的过程，直接建立了手段与结果之间的联系。西蒙将这种联系定义为“经验联系”。在《中国机长》这个故事中，无论是作为机长的刘传健，还是作为乘务长的毕楠，他们在面对飞机遭遇突发状况时的决策选择，都是个体的选择，但都有组织记忆的参与。这个过程就是诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》这本书中给我们展示的系统1和系统2的协作与配合128。（2）​ 组织记忆的特征化与问题再现模式。在组织生存和发展历史中，被组织“记忆”下来的经验或知识浩如烟海，组织的历史越悠久，经历越富有传奇色彩，这种“记忆”就越丰富多彩。但就对组织成员决策的影响而言，最能反映组织核心特征的“记忆”，其影响的广泛性和持久性越应当引起关注。现在，管理学理论中已经用“组织文化”这一概念来描述这一现象，西蒙对此问题的讨论借用了生物学中DNA的概念。这里我们不想展开过多的讨论，只想强调两点：第一，组织记忆的特征化涉及多种因素的共同作用和复杂的社会心理过程，但这种特征一旦形成就对成员的行为及其关系发挥稳定的影响。它不仅确定了组织的边界，也会促进成员之间的协调，在不知不觉中就成为人们的决策前提；第二，之所以不知不觉，是因为它让组织成员接受了共同的问题再现模式。这种问题再现模式只有在于非组织成员的对比中才能识别出来。请看下面的一段文字：四个男人站在街角,他们分别是美国人、俄罗斯人、中国人,还有以色列人。一名记者上前问道:“打扰一下,请问你们对肉类短缺有什么看法?”美国人问:“什么是短缺?”俄罗斯人问:“什么是肉类?”中国人问:“什么是看法?”以色列人问:“什么是打扰一下?”故事中的描述或许有些夸张，但从中我们可以非常清楚地看到不同民族文化对人们认识问题角度的深刻影响。由此联想到在这次新冠病毒袭来的时候，中国人理解的“封城”与西班牙人理解的“封城”完全可能不是一个概念。认识这一点对跨文化沟通和跨文化管理非常重要，否则从决策到执行就会出现十万八千里的差别。与此相联系，组织学习与创新也要注意处理好组织特征的构建与组织特征的变革之间的辩证关系。一方面，组织管理者要经过培训、教育等活动适应组织的特殊性；另一方面还要根据环境变化的需要改变组织固有的思维定式。西蒙在结束这一部分讨论时所说的一句话对我们有极其重要的启示。他说：“再现模式的变更蕴涵着组织知识和技能的根本变化。在这样的情况下，常常看到各个层次大量的人事变迁就没有什么可意外的了。引入新知识和技能、抛弃旧的，比进行大规模的再教育往往更便宜更迅捷。129”
（二）转变团队观念，树立品牌IP化思维
观念的转变与新思维的树立不是企业制定几句口号，或是公司老板一声号召就能实现，这需要企业采取系统的手段和方法。1、开展系统的团队培训品牌IP化作为一个新生的、专业化的事务，甚至将直接推动品牌进化、迭代为崭新的商业物种，因为传统的惯性、认知的存量、既得性利益或舒适区的依赖，很多人或许不明白、不理解也不愿意去冒险。企业可以通过开展系列的培训工作，让企业团队中的相关人员了解：什么是IP、什么是品牌IP、品牌IP的底层逻辑与构成元素是什么、为什么企业要选择品牌IP化战略、通过哪些路径和方法来实现品牌IP化、相关岗位人员如何践行品牌IP化的相关工作……通过一系列的专业化的、系统性的培训，让大家认识和了解品牌IP，知道企业品牌IP化战略是发展的必然选择，并清晰地认识到自己之于品牌IP化的工作内容和方法。在理解的前提下才能产生认同，在认同的基础上才会有观念转变，在观念转变与新思维建立的基础上才能产生信心和执行力。开展系统的团队培训是转变观念、树立品牌IP化思维的重要方法。2、建立相应制度规范，强化观念转变开展系列的培训工作，是从团队内在层面即依靠自我认识的升级和视野的拓展来推动团队成员观念的转变，然而，仅仅依靠内在的影响和自我约束还是不够的。企业必须要出台相应的规章制度、管理规范、考核体系，来保证及强化团队品牌IP化思维的树立以及整体品牌运作观念的升级。企业应当导入品牌IP化落地执行的细则、标准、策略指导方法等一系列规范化的制度，让团队成员按照规定办事，例如品牌IP化的社群运营规则、品牌IP内容输出的要求等，在制度下办事转变原有的固定思维模式而形成新的习惯。当然，这些规章制度以及工作内容必须于考核相关联，这样才能起到强势推动的作用，才会提升制度落地执行的效率。3、成功样板效应示范与激发导入新事物时会面对来自方方面面的质疑与阻挠，通常这个时候采取强力推进并不是最佳路径，可以选择“让部分人先富裕起来”的方法，建立实验田，打造样板，以样板带动整体、打消疑虑。品牌IP化落地执行，可以选择存量小的产品或直接选择新产品率先导入品牌IP化，或是选择小区域市场率先开展品牌IP化工作，打造样板产品或样板市场。样板案例的锻造，首先可以让大家在操作的过程中深度了解和认识品牌IP化的实操战术体系和市场反应，打消原有的疑虑、建立信心，其次，还能冲击反对者、质疑者牢固的传统观念，激发他们转变旧观念、树立新思维的动力，最重要的是，可以通过样板案例的打造来探索、总结出一套切实可行的模式和方法，为企业品牌IP化战略的执行提供依据和经验。观念的转变和品牌IP化思维的树立对于企业品牌IP化是非常重要的首要工作，需要通过系统的工作而全力推动才能实现。
（二）在“基于价值观的文化管理系统”中，“企业文化”是什么
在多年的咨询实践中，我们对企业文化性质，除了通常意义的企业文化概念之外，一直强化以下两个认知：1.企业文化价值观体系是企业家及其高管团队的系统思考企业因其所有制的不同、行业性质的差异、所处时代的前后，以及资源获取能力或支配方式的强弱，都会对自身的发展有着不同的定位，迫使企业的经营团队要系统思考现在和未来。企业家及其管理团队对为什么办企业、办成什么样的企业、如何实现自己的战略目标等的系统思考，最后集中体现为企业文化中的价值观体系。价值观体系通过落地体现，会直接演变为企业的做事方式。如图2-1所示：图2-1价值观体系因此，企业文化理念体系，从本质上来讲是企业家及其高管团队对企业未来发展的系统思考。其使命和愿景涉及公司的战略制订，其经营理念和管理理念涉及公司的差异化经营及核心竞争力，其核心价值观涉及团队建设和价值取向。所有的企业文化管理，也应该围绕此展开。2.企业文化是顶层设计企业家及其高管团队的系统思考，最后聚焦在“事业、组织和人”三位一体上。什么样的事业，需要什么样的组织和什么样的团队来实现，应该具备哪些原则和行动准则……这些思考，就构成了企业顶层设计的基本原则。顶层决定底层，高端决定低端。企业的组织结构、内部诸要素之间只有与顶层设计一致，且围绕价值观体系的核心理念和愿景目标，与其关联、匹配和有机衔接，才能最终实现价值创造和终极追求。企业文化是顶层设计，如图2-2所示：图2-2企业文化是顶层设计对企业文化的正确认知，决定着企业文化落地方向的正确与否。企业文化落地，再也不是只在理念宣贯上变花样，而是依据顶层设计，结合企业家的系统思考，从团队和组织上下功夫，不断激活和优化，才能打造软实力，实现基业长青。华夏基石研发的基于价值观的管理优化系统方案是以管理为抓手的企业文化落地系统方案。其主要核心思想是以管理为主线，以激活为手段，以优化为目的，通过人的激活和组织优化两条途径全面提升企业的组织效能，同时打造出一支高绩效团队。基于价值观的管理优化系统方案如图2-3所示：图2-3基于价值观的管理优化系统方案
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载