热门：快消品零售营销老板
4.红脸-白脸策略
所谓红脸-白脸策略，就是在谈判中两名或两名以上的谈判者现场表演对手戏，一人扮演“白脸”，态度强硬，装出根本不想和对方达成合作的样子，而另一人扮演“红脸”，向谈判对手表达出合作的诚意，并私下说服对方降低要求。运用红脸-白脸策略的好处是：既可以降低谈判对手的期望值，迫使谈判对手主动做出让步，又不至因为压力过大使谈判对手退出谈判。比如一位犯罪嫌疑人因盗窃被带到警察局审问。第一个审问他的警察是一个长得凶巴巴、态度粗暴的人，他会运用各种威胁手段逼迫犯罪嫌疑人交代问题，让犯罪嫌疑人感觉非常恐惧。几分钟后，这个凶巴巴的警察被另一个人叫出去接电话，第二个警察进来了。这个警察长得很友善，态度也很和蔼。只见他微笑着递给犯罪嫌疑人一支烟，并帮他点上，说：“伙计，你的案情我大概知道，情况没那么严重，主动交代对你有好处”。在生活中，我们经常遇到运用红脸-白脸策略的谈判者。比如你去二手车市场买车，看中了一款二手车，在给卖主一个较低的价格后，卖主表现愿意成交，但价格需要再高一些，但是你不愿意加价。此时，卖主的太太表现得非常不愿意成交，只见她对卖主说：“这么低的价格，我看咱们就别卖了，还不如留着给你爸妈开。”在商业谈判中，采购方也经常会运用红脸-白脸策略诱使供应商降价。比如某大客户的老总和采购经理一起在会议室与某供应商的销售人员就产品采购订单进行谈判。谈着谈着，老总突然发飙了，他拍了一下桌子，对采购经理说：“我看他们毫无合作诚意，我先走了，你们谈吧，然后老总夺门而去。”面对呆若木鸡的销售人员，采购经理却面带微笑地说：“你别介意，我们老总就这样，脾气不好。但你们这个价格他绝对不会接受，我们之间再怎么认可也签不成合同。不如你直接给我一个最低价，我再帮你和老总沟通一下，争取帮你把这个订单拿下来，你看如何？”在上述谈判场景中，老总和采购经理就在运用红脸-白脸策略。老总扮演的角色是“白脸”，而采购经理扮演的是“红脸”。前面讲到的四个讨价还价策略，都是用来降低谈判对手的心理预期或者提高谈判对手对己方提出条件的接受度。在达成“降低对方心理预期或者提高对方对己方提出条件的接受度”的目标之后，接下来就要想办法在各个谈判议题上达成共识。为了尽快在谈判中与谈判对手在主要的谈判议题上缩小差距，达成共识，谈判者可以采取条件交换策略、价值补偿策略和更高权威策略。
4.情绪管理
（1）热情饱满、精力充沛要有健康的体态容貌，工作期间要精神饱满。而不是萎靡不振，要体魄健康而不是面黄肌瘦。（2）不得带有个人情绪不得将个人事业或家庭中的不愉快带到营业中。5.语言的礼貌化、专业化是基本要求（1）运用礼貌用语：您（nin）好！请……对不起！谢谢！请慢走！（2）介绍本品：运用标准的Q&A话术。（3）介绍竞品时：尽量不要涉及竞品品牌名称，那样会使消费者对竞品产生兴趣，必要时使用“其他产品““同类产品”等字眼代替，假若顾客提及，尽量短说，一语带过。如果不可避免地提及，请尽量显示出客观的态度，任何贬低竞争对手的言词会使消费者怀疑我们的产品。6.非语言方面管理（1）微笑：好心情就是销售力，微笑可以分为以下几类①1读的笑：本意的笑。②2度的笑：温馨的笑。③3度的笑：甜美的笑。④4度的笑：热情的笑。⑤5度的笑：火热的笑。注：宜采用2，3度的笑，不宜采用4，5的笑。（2）手势、动作：宜用手掌示人，忌用手指指人。宜用上升动作，忌用下降动作，动作不慌张，姿势自然不拖沓或僵化，标准、干练。（3）视线：眼线：落于对方眉心梢偏下，停留三四秒，稍稍移开，再返回眼线。眼光：温和、关切。眼神：充满感情、传递信息，不呆滞。（4）声音：语气：避免单调苍白的声音，使声音包含感情色彩。语速：不要太快，不要太慢，语速变化有致，除非为了表达特殊含义。语调：尽量抑扬顿挫，避免单一声调，特别是降调。音量：掌握到达消费者的耳中的音量，不要太高，不要太低，根据环境设定音量。音质：不要尖锐，要宽音质。（5）方位语言，如图8-5所示。促销员应尽量处于友好的区域。绝对不要处于偏后方。保持1.0m之内。图8-5方位语言7.其他要求法则一：顾客永远是对的，法则二：即使顾客错了，参照法则一。规范化、标准化、专业化永远是现场活动的基础。​ 在顾客眼里，所有的一切都是品牌价值的体现，所有的一切都是产品的一部分，这一切都是品牌。​ 工作场所永远是与工作有关的，与工作无关的事情请发生在工作场所之外，或休息中间，例如接听手机，处理私事，请离开工作场所。​ 行为禁忌：​ 忌慌张、无序。​ 忌吵闹、打笑。​ 忌违反公共规则之行为。
四、360度评价的两个根本假设
360度评价建立在两个假设基础之上。其一，对个体从多角度进行观察，将得出更有效和更可靠的结果，评价结果有较高的信度和效度。其二，行为和观念的改变应贯穿于被评者自我意识增强的过程中，当自我意识改变，其行为也将发生改变。360度评价如同一面“镜子”，能够使个体从中发现自我、调整自我。许多研究表明，较之传统的评价系统，360度评价系统具有不少优点。比如，人的工作绩效往往体现在多个方面，而直接上级所了解的只是其中的一些方面，其他人会对另一些方面了解得更加深入。即使不同评价者对被评价者的绩效了解程度是相同的，因他们的感受和经验不同，其评价结果也会不尽相同。如果能从多方面了解信息，必然能为被评价者提供更多、更准确的信息，从而促进被评价者更好地发展。360度评价在一个组织中实施，有一个看似“悖论”的难题。如果公司的员工信任程度低，公司引进360度评价工具就要慎重，尤其这些评价结果将影响到员工个体的升迁、薪资福利等项目时。同时，如果360度真正以组织文化氛围塑造、员工发展为出发点，让员工没有了个人利益得失的考量，真正相信这是一个帮助解决自身发展问题的工具，员工就会认可这种工具的合理性，就会引发态度的改变、行为的改变，就能更客观地看待自己和他人的不足，又能很好地提升内部员工之间的信任程度。从心理学来说，发展原则是自我改进的动机。对组织来说，就是通过员工的发展提高，实现组织的持续改进。但是很不幸，有相当多的组织管理者坚持的是绩效至上原则。他们认为，如果不把考核结果用在员工报酬上，不让员工有切肤之痛，员工是不会按照考核的指挥棒去做出努力并产生绩效的。可想而知，信任的文化始终无法建立起来，员工的自我价值感很低，他们对组织的价值贡献就很难持续保持高水平，他们工作过程中的进步会很慢，这导致组织文化的心理成长也很慢。我们正逐渐看到企业从极端的控制和官僚化，向强调个人和组织发展的新模式转变。在此背景下，360度评价其实是一种很好的帮助员工发展的工具。我们不能因为不尊重科学规律的盲目实践，就得出错误的结论，从而全然否认和排斥这种工具。而且，许多组织的绩效管理系统中，无论硬性还是软性的业绩指标，都有360度评价的某些影子存在。我相信，只有从原理出发，把360度评价扎实掌握了，就能做到把握根本，千变万化，运用自如！理论多少会有一些用处，但要取决于环境，也就是说，旧理论有时像新理论一样有用。——明茨伯格（Minzberg，1988）没有什么比好的理论更实用的了。——库尔特·勒温（KurtLewin）
精益生产管理者职场必备三剑客
在我们日常工作中，大家都知道的，做数据管理用Excel软件，做日常文档管理用Word软件，做会议展示内容用PPT软件。任何基础工作基本上都要通过这三个软件来展示我们的工作内容。在日常工作中，如果你不会做图表，客户可能认为你不专业。当你讲课时展示的PPT水平还是剪贴画水平，而客户老板又是一个对PPT有很高的要求的人时，那么你就惨了，因为客户通过PPT展示就知道你的水平了。说到Word，很多人用Word软件就只会打字，不会排版，不会插入图片，不会导入目录等。你不会将里面文字依据需要变成竖向排版的，突然有一页要变成横向的，就不会操作了。其实企业里面很多管理人员遇到Word问题，都会百度查询，现在网络上一些课程或者教程都非常不错，学习渠道很多。这三个软件每个软件的功能那么多，到底该学习哪些重点功能呢？我相信每个人都有这样的疑惑，软件中那么多功能，难道每个都需要学会吗？不是的。对做工厂管理的人来说，一些常用的功能还是要精通的。Excel：你必须要学会两个内容，一个是图表，另一个是函数。有人说图表还不简单吗？不简单，我说的不仅仅是日常我们看到的柱状图、饼图等，而是一些复杂的数据分析。比如通过不同销售员的月度销售数据得出其所占月度销售额的比例，依据销售员姓名自动进行切换销售数据。我曾经做过一次，不简单，非常不简单。我们说到Excel要学会图表和函数的问题。目前应用比较多的就是这六个方面的函数：日期函数、查找函数、地址函数、统计函数、逻辑函数和文本函数。网络上面的一些案例，都是非常不错的，大家按照网络上的一些方式方法进行练习即可。处理一些Excel数据的时候，你如果懂得函数应用，会简单很多。所以，我希望大家一天学习1个函数，用2~3个月的时间学完，之后做一些案例，讲解给其他人听，巩固自己的知识内容。表格里展示的都是一些单一的函数应用，很多时候需要函数套函数的。曾经做过一个项目，就是用Excel来计算考勤和计件工资等数据，一共好像30多个表格，最后通过函数链接起来。当时搞得我都头大了，不过做完成后，也学到了很多。对于管理人员来说，函数和图表是我们做工作必须要学会并且掌握的内容。Word主要学习什么呢？布局和排版。学习怎么插入目录，怎么快速进行标题设置，图片和文字怎么进行排版的问题。Word中展示最专业的就是排版了。所以，建议大家好好学习一下Word排版技能。PPT：主要学习如何用PPT制作方案和课件。如何做好课件，这个内容就很多了。PPT的课程网上也有很多，有心人会寻找学习渠道的。很多人都经常使用PPT，也会用PPT做方案，但是为什么有的人做的方案别人就不想看一眼，而有的人做的方案，堪称完美呢？这就是PPT的功效。学习PPT，我们要学号这五点：颜色搭配、排版、逻辑、大纲、内容。颜色：做PPT，必须要有美感。可能有人会说，每个人的美感都不一样，什么是漂亮呢，什么是丑呢，我觉得大众的眼光是雪亮的。客户的认同是最佳的赞同。苹果手机设计的美观吧，手机里面App页面展示的美观吧。美观的第一个要素就是颜色。怎么去运用颜色？做PPT的时候，颜色要用PPT母版的颜色或者相近色即可，不要多于2种主颜色。比如一个展示的PPT，红色是主色调，PPT中尽量展示红色的内容即可，用灰色做铺衬。关于颜色搭配的PPT课程内容，网上有很多，建议大家可以多学习一下。排版：PPT和Word不一样，Word可以展示文字，PPT就不一定了，做方案展示的时候可以多一些文字，做课件的时候，就不一定要很多的文字，所以，排版就很重要。母版怎么去呈现，目录页怎么呈现，页面中的文字怎么去呈现等都需要排版。逻辑：逻辑内容是一个文字与文字之间的关系内容，这个观点与另外的观点是对立关系还是递进关系？不同的逻辑关系用不同的图案进行展示，PPT的smartart中都有，比如金字塔、递进，流程、循环、层次结构等。大纲：做PPT，你需要先把大纲做好，很多人做PPT，直接就开始做，如果你做十几二十页还好，如果做100页，你就知道麻烦了，所以在做PPT之前，必须要先做好大纲。做大纲最好的工具就是思维导图，通过思维导图的方式来展示整个PPT要展示的内容，每个章节要呈现的内容。内容：PPT母版很重要，颜色很重要，逻辑很重要，大纲也有重要，但更重要的是内容，如果你没有内容，再完美的外表都支撑不了。所以你需要对内容进行不断的提炼，展示你自己的观点。内容为王，然后通过颜色、排版、逻辑、大纲来展示，这样才是一个好的PPT。综上所述，Excel、PPT、Word这三个软件，大家需要去好好学习并且练习。任何基础工作都离不开这三个软件，对这三个软件的运用熟练程度也决定了我们工作的效率。
1.餐饮组织的变化
餐饮渠道的发展是随着餐饮行业的发展而变化，随着餐饮行业连锁化、规模化、中央厨房的推进，连锁餐饮快速发展，对餐饮组织能力的提升提出了更大的挑战。餐饮业代、主任需要专业的技能，更好地服务餐饮客户；餐饮经理需要协调好内外部资源，强化餐饮客户的合作。与此同时，更多的直营客户将纳入客户管理系统，餐饮业代、主任的回款将成为他们KPI考核的一部分。U1餐饮发展规模化和连锁化后，发展空间有限，U2和C类城市化进程加快，餐饮呈蓬勃发展态势，一些全国、区域、地方连锁餐饮企业纷纷下沉至三四线城市，需要有专职的餐饮团队开发和维护餐饮客户。因应客户发展的变化，餐饮组织架构也发生相应的变化，如图13-2所示。图13-2餐饮组织架构
7.2 零部件的安全库存与仓储面积
（1）零部件的安全库存。三种采购模式的零件安全库存完全不同，基于总装计划的零件安全库存一般在2天以内，最低可以只有几小时；而基于预测或历史需求量的部件的安全库存很少会低于2周的周均用量。基于下一周的总装计划拉动的零件，基本上可以不设安全库存，只需要设置到货提前期。海尔将零件在系统中设为T-2日、T-1日、T日三种类型。所谓T-2日，是指总装需求日为T日，提前2天要求供应商交付，这是因为T-2日供应商交付后要进行质检，入库作业；而T-1日仓库要进行拣货作业，要在T-1日下班前将物料交接给总装车间；多数的功能类零件如电路板，电机等零件都属于T-2日零件。T-1日是指零件可以在T-1日入库，多数直接存在暂存区，根据总装需求配送上线，大的结构件基本都是T-1日。T日零件是指零件在总装需求的当日到达总装车间，绝大多数的T-1日零件称为T-1班更为合适，就是T日白班使用的零件在T-1日夜班入库；T日夜班使用的零件在T日白班入库。如果供应商的物流量非常大，能够达到每天4车，也就是每班2车的情况，例如纸箱和泡棉，可以实现当班入库，这种零件都是直接发送到总装车间，并不需要入库，这类零件必须实现免检，而且供应商要在厂家附近1~2小时的车程。这类T日零件的安全库存设置原则为如果出现异常问题的响应周期，包含与供应商沟通，供应商装车，运输，卸货，上线的时间，通常这个时间不会短于4小时，那基本就是在T日白班开始前的T-1日夜班先送达4小时的物料，然后每四小时一次送货给主机厂。基于成品预测或零件历史需求量的零件必须设定零件安全库存。先说基于成品预测的零件，因为每周四/周五才提供下一周的锁定周计划，而有些零部件的交付周期长于这个时间，就只能基于预测采购。例如笔者辅导过的一家生产割草机的企业，其公司在江苏盐城，而采购的主要缸套生产厂商位于重庆，每次都必须整车采购，考虑到交付的不稳定性，因此是基于成品的预测采购。虽然有公式计算安全库存，但在实践中，计划员都是按照2周的周均用量设置安全库存。其实所谓基于零件历史需求量也是一种预测，只不过是采购员在面对销售不提供预测的情况下进行的直接针对零部件的预测。这种预测效果比基于成品预测的效果差一下。例如某周发生了一次成品促销，那么其使用的部件需求也会有一个波峰需求产生，如果是基于预测，那么计划员知道后面不会有促销，因此预测值会调低。但作为零件预测，出现一个波峰时，很难追溯回去是哪个成品的需求产生的这个零件额外需求，因此很难进行历史数据清洗。因此基于零件的历史用量作为预测会产生更多的库存和潜在的呆滞。（2）仓库面积测算。笔者第一个岗位是在汽车企业从事物流工程师的工作，工作的很大一部分就是进行物料的面积规划与测算，然而开始步入咨询行业后发现多数家电企业并不进行仓库库位的测算，这主要有2个原因：1）职责不清，采购计划一般都是隶属于生管部，库存本身是计划的记过，而仓库与生产部是独立的部门，两个部门缺少有效的沟通机制。2）仓储没有专门的物流工程师，面积测算都是由仓储经理/主管自行负责，也没有开发专用的表单进行这份工作。家电企业的零部件在仓库的储存主要有三种形式，紧固件等小件是用纸箱/周转箱等保存在多层货架上；多层货架一般都是固订货位管理，货位个数基本等于零件个数。而一般物料是用纸箱/周转箱存放，放置在托盘上保存，托盘区一般都是多层的高位货架。托盘物料区的物料的库位需求可以参考如表7-1所示。零件1有2个供应商，比例分别是50%：50%，该零件周需求量是1000，安全库存是0.5天，提前一天到货，那么最小库存是125，每周分六次送货，则最大库存是208。平均库存=1/2(最大库存+最小库存)，每个托盘存放100个，需要的托盘数=平均库存/100，取整。表7-1托盘物料区的物料的库位需求专用周转器具的零件往往都是大件，接收后直接送达现场，一般都是在总装现场的固定区域，设定最大/最小量进行管理，包含层高、器具个数等信息。如图7-1所示。图7-1专用周转器具在总装现场的固定区域
五、经营要以利润为中心吗
不懂会计和管理的人，往往不了解这样一个基本的事实：增加企业利润是一件非常容易的事情！为什么这么说呢？首先，会计手法可以增加企业利润。利润作为企业经营成果，如同人的“脸面”。脸上有瑕疵、污点，可以化化妆掩饰一下。企业经营不理想，也可以也可以通过会计手法粉饰一下。会计上有一个专门的说法，叫“创造性会计（CreativeAccounting）”。什么叫创造性会计？就是给企业涂脂抹粉的会计。潮起潮落，起起伏伏，有赚有赔，本来是做生意的常态。但在关键的时候，你要有表现啊，要有利润啊。怎么办？包装一下，打扮一番。这正是创造性会计的作用。它可以把生意兴旺年份的利润，转移到亏损的年份。这样做的结果呢，公司永远呈现欣欣向荣的景象，永远呈现稳定发展的态势。事实真是这样吗？未必。创造性会计早已成上市公司的标准动作。手法很多，花样翻新，层出不穷，非专业人士是永远弄不明白的。但你左手倒右手，拆东墙补西墙，是任谁也糊弄不了的。这种做法会误导他人，但并不违背国家法律。因此，会计所言的利润，本来就是一个假象、幻象。经常有人拿它唬别人，你非得拿它骗自己，相信也不会有人反对。其次，管理手法也可以增加企业利润。比如说，可以通过减少研发费用，达到增加利润的目的。微软公司一年的研发费用70亿美元，假如砍掉这些费用，立马可以增加70亿美元的利润。再比如说，可以通过降低信用标准，达到增加利润的目的。信用标准降低，销售收入增加，利润自然增加。再比如说，可以通过多负债、多投资，来增加公司的利润。投资规模加大，尽管回报率不一定提高，但利润总额肯定会增加。从会计角度看，利润确实增加了。但后果呢？后果很严重。损害企业的竞争力和发展后劲，还可能把企业推向万劫不复的深渊。因此，利润最大化是一种妄念。什么叫妄念？本不可能实现，硬要去做。硬要去做的结果是什么呢？肯定是伤害自己。利润是非常流行的一个会计指标，也是非常重要的一个会计指标，但它是用来衡量企业短期绩效的。如果你非得强调它高于一切，那肯定也是不合适的。这和人一样，凡事只求眼前爽，注定不会有好下场。那叫嗑药，那叫吸毒，那叫饮鸩止渴！总之，企业经营不能以利润为中心。如果企业不以利润为中心，又该以什么为中心呢？这个问题很复杂。不同的人站在不同的角度，也会有不同的说法。从战略角度说，企业应该以使命为中心。使命是什么？使命不是漂亮的口号。使命就是企业要干的“事儿”。事儿干好了，才会有钱可赚。老百姓讲话，吃饭是为了活着，活着不是为了吃饭。活着不是为了吃饭，那是为了什么？活着是为了做事！事情做好了，才能有饭吃，才能吃上更好的饭。活着不想别的，就为了吃，那叫猪的生活。企业也一样。经营是为了履行使命，而不是为了赚取利润。只有履行使命，更好地服务社会，才能赚到更多的利润。从财务角度说，企业应该以价值为中心。价值是什么？有价值就是值钱，价值就是值多少钱。如果说利润是挣钱，价值就是值钱。只要企业值钱，就不愁没有挣钱的那一天。你不值钱，又怎么可能挣钱呢？！值钱和挣钱有什么区别？值钱和挣钱哪个更重要呢？我们用两个小故事说明一下。《穷爸爸富爸爸》一书里讲过这样一个故事。一个村庄没有水，村长就委托两个年轻人，给这个村庄供水，村民向他们支付费用。第一个年轻人艾德，马上买了两只大桶，每日奔波于10里以外的湖泊和村庄之间。艾德立即就赚到了钱。另一个人叫比尔，自从签订合同后，他就消失了。半年后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。过去的半年时间里，他做了商业计划，找到了投资，注册了公司，并雇用了项目施工管理的专业人员。之后，又花了一年多的时间，比尔修建了一套从湖泊通往村庄的供水管道系统。清水从水龙头中涌出的那个瞬间，艾德的生意被摧毁了。他只赚了一年半的钱。艾德所做的就是挣钱的事，比尔做的就是值钱的事。整天忙于做挣钱的事，挣的钱一定长不了！努力打造挣钱的系统，努力做值钱的事，才可以长长久久地挣钱。彼得·德鲁克说得好：“那些仅仅把眼光停留在利润上的企业，总有一天是没有利润可赚的！”另一个是《伊索寓言》里讲过的一个小故事。一天早晨，一位农夫发现自家的鹅窝中有一只金灿灿的蛋。他将蛋带回家，惊喜地发现这是一个金蛋。此后，农夫每天都能得到一个金蛋。从此，他靠卖他的金蛋变得富有起来。农夫变得越来越贪婪，他想一下子得到鹅肚子中所有的金蛋。于是他杀死了鹅，但是，鹅肚子中什么也没有。当然，在中国也有类似的说法，就是杀鸡取卵。美国财务学者希金斯说：“除非一个企业将要破产，否则其价值取决于该企业未来创造的收益流，而其拥有的资产并没有什么意义，它们只是创造收益流的必要条件之一。没有任何资产，却能创造收益流的企业是最好的企业。”企业不是一堆资产的堆积，它是一个有机体，可以源源不断地带来现金流。这才是企业的本质。就这一点而言，企业就是中国的“鸡”或西方的“鹅”，利润就是“鸡”或“鹅”下的“金蛋”。如果企业整天盯着鸡或鹅下的蛋，那就是“以利润为中心”的经营。如果企业整天盯着下的蛋的鸡或鹅，那就是“以价值为中心”的经营。如果每天盯着鸡或鹅下的蛋，难免要做出杀鸡取卵的举动。如果每天盯着下蛋的鸡或鹅，坚持把鸡或鹅养得好好的，才有可能吃到更多的蛋。这就是挣钱和值钱的区别，也是“以利润为中心”和“以价值为中心”的区别。在发达的资本市场上，企业既可以卖鸡挣钱，也可以卖蛋挣钱，经营变现的方式有很多。在中国，资本市场不够发达，企业主要靠卖蛋挣钱。只此一种经营变现方式，有时候难免心急，做出杀鸡取卵的举动。但管理者必须认识到，这是不对的。附记：读书为文非为人以前总认为，写书、写文章是把成果奉献给社会，是为别人好。等自己写完第一本、第二本书以后，发现事情不完全是那么回事儿。写书、写文章，第一受益人、最大的受益人还是作者本人。王家骢老师是管理圈里非常勤奋的写手，差不多日更一文，令我非常感佩！有一次，我问他：“你写这个东西，有人看吗？”他说：“管他呢！不写出来，是我的损失！写出来不看，是他的损失！”这句话给我很大的启发和鼓励。读书啊，写文章啊，首先是为了自己！努力了，有收获，不把它表达出来，分享出去，不是自己的损失吗？！写书、写文章，首先是为了自己！每当想到这里，我就会感到有源源不断的动力。关于利润，企业人有很多的困惑，似是而非的观点也很多。因为这些问题貌似简单、实则复杂，因为它涉及到会计、财务、管理、金融、法律等很多学科。缺乏这些学科的知识，对利润的认识就会像盲人摸象一样，非常片面，非常盲目。带着这样偏颇的观念去经营企业，也非常容易走向盲人瞎马的险境！这个问题太重要，终究要有人把它搞清楚，说出来。我觉得，我能把它搞清楚，说明白。或者说，只有我能把它搞清楚，说明白。这么说，可能有点狂。但带着这样一种使命感去做事情，会劲头十足。“利润”这个东西，翻来覆去好多年了，也讲过好多次了，自以为搞得比较清楚了。真动笔写，还真不容易！于是，重读经典著作，重读法律条文，重新梳理思路，重新组织素材。一番折腾，终于完成。这个过程收获还真不少！这样的话题，这样的文章，读者不会没有，但会非常少！本来就是只有少数人才关注的事情吗！还是那句话，读书是为了自己，写文章也是为了自己，不是为了让别人说好，更不是为了别人的赞赏。为了什么呢？为了使自己头脑更清楚，做事更顺畅！这还不够么？！刚写完本文初稿，脑袋里冒出一句话：利润是一种错觉和假象，想赚取最大的利润则是一种妄念。本想把这句话作为本文的结语，但觉得有点突兀，还是把它删了。我相信，这句话有佛氏风格，也符合佛教义理。但佛门的一些观点往往给人以虚、空的感觉，可能让俗世中人难以接受。遂发朋友圈测试一番：利润是一种错觉和假象，想赚取最大的利润则是一种妄念。有不服的吗？应者不多。果不其然，第二个响应的是一位学佛的企业家朋友。他不但“翘起拇指”表示赞同，还回复了两个字：信，服！我对他的企业略微了解一点。我相信，我的观点一定和他经营过程中的真实感受相吻合，所以他才这么做。“管理学研究到尽头是哲学，哲学研究到尽头是宗教。”从实务层面入手，对一个重要的管理问题进行跨学科的梳理，最后得出一个接近于佛教观点的结论，有什么不可以吗？！彼得·德鲁克尝言，根本没有利润这回事，世人所认为的利润，只是真实成本。又专门写有《利润的妄想》一文。我这里说，“世上本没有利润”，当不为过。有不服气的吗？
资父事君，曰严与敬。孝当竭力，忠则尽命。

临深履薄，夙兴温凊。

第一节惠普文化及其沟通理念
惠普中国总裁孙振耀在接受《财富》记者访谈时说：“企业文化就像一个人的价值观，平时看不见，摸不着，但关键时刻就会暴露无遗，高下分明。”细心探寻领悟惠普的发展历程，不难看出，正是惠普的企业文化保证它走过经济萧条时期，在激烈的市场竞争中脱颖而出。在一项题为“惠普精神：梦想成真”的网上员工问卷调查中显示，有75％以上的惠普员工为惠普文化感到自豪和骄傲。著名的“惠普之道”成就了惠普卓越的企业文化，也使惠普公司赢得了业界的普遍尊敬，其中最为突出的是惠普的七个价值观。七个价值观即为以下七条：(1)热忱对待客户，把客户放在一切事情的第一位。(2)信任和尊重个人，相信人们想要做好工作，并且在给予恰当工具和支持时将能够做好工作。(3)追求卓越的成就与贡献，不懈追求最佳成果。(4)注重速度和敏捷性，比竞争对手更快地取得成果。(5)专注有意义的创新，惠普公司是发明有意义的、重要的技术的公司。(6)靠团队精神达到共同目标，有效协作是惠普成功的关键。(7)在经营活动中坚持诚实与正直，不能因妥协而放弃正直。1958年，戴维·帕卡德提出了惠普公司的十一条原则，即：(1)优先考虑其他同事。(2)帮助他人建立自信心。(3)尊重他人的个性权利。(4)真诚称赞他人。(5)杜绝恶意批评。(6)不用试图直接改变他人。(7)尽力去理解他人。(8)反省对他人的初始印象。(9)注意细节。(10)发展合群的天性。(11)坚持不懈。时至今日，这些基本原则在惠普已经成为全体员工的集体意识和行为习惯，形成了公司引以为荣的优秀企业文化，其中的“真诚称赞他人”、“杜绝恶意批评”、“不用试图直接改变他人”、“尽力去理解他人”、“发展合群天性”等几个原则都直接表明了惠普公司的沟通之道。
6.差异化
世间有无数的差异化都没有意义，因为本质上这种差异化只存在于自我的意识之中。企业都知道差异化的重要性，知道差异化是取胜的关键，却不知道何谓真正的差异化。在企业内部，每天都会有各种差异化出现。比如，今天生产车间多生产了几件产品，明天某种生产工艺节省了几块布料，后天有项技术进行了最后的升级，包装得到改进，设计得到提升，等等。当然，企业每天都在进步，流程都在优化，效率都能得到提高，这是好事情，但这不是差异化。顾客最大的一个特点，或者说，人类最大的一个特点，就是喜欢归类。如果你是做功能饮料的，顾客把你归在红牛下面；如果你是做空调的，顾客把你归在格力下面。这样，你将永难翻身。不管你的企业内部有多么突出的差异化，你的效率有多么高，都于事无补。真正的差异化存在于顾客的意识中，而不是存在于企业内部，顾客认可的差异化才是企业的立足之本。要想赢得竞争，就要在顾客的认知里建立差异化，这是商业的本质。
后记
感谢一路以来各位良师益友的关心和支持，没有你们的帮助和指导，也没有笔者对产业园区这个行业的实操沉淀，感谢博瑞森的约稿邀请，也“逼”着自己在繁忙的工作之余沉下心来总结十年的工作感悟。近10万字虽不算鸿篇巨制，但也是笔者这十年的实操经验精炼而成。横看成岭侧成峰，每个人眼中的园区开发都有不一样的定义，希望本书能为你解开些许疑惑，不足之处还请包涵指教。在产业园区的从业道路上，大家一起携手共进吧!黄婷
大决战正式开始
2012年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁裁决，裁定鸿道集团停止使用“王老吉”商标。根据媒体报道，仅在仲裁结果公布后4天，加多宝集团便向分布在全国的业务员下达了死命令，要求在6月1日之前，撤换、销毁所有一二线城市带有“王老吉”字样的海报、店铺招牌和广告牌，彻底“去王老吉化”，因为这些物料不仅将成为“违法使用”的证据，也是“加多宝”这一新品的绊脚石。这标志着，面对仲裁结果，加多宝开始了自己的阵地战大进攻。
  
    
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