热门：快消品零售营销老板
三、运用股权建立自己的核心团队
美业店铺成功的四句真经：商业模式定战略，专职销售出业绩，产品服务锁客户，忠诚团队定乾坤。团队决定成败！两个人、三个人都是团队。单打独斗是难以成事的，要把店铺变成生意系统，必须组建自己的核心团队。人才不会为别人打工，只会为自己打工，最核心的团队成员必须要有股份，非核心团队成员也要有成为核心成员、获得股份的通道。美容院建立核心团队，第一种是招募外部优秀人才，第二种是内部培养。（1）不懂技术，不经常在店，如何开好美容院？谁都想当甩手掌柜！！如果你不懂技术，又不经常在店，你还想店里要盈利赚钱，如果你不做，自然要有人能够替代你做。找到得力助手，建立核心团队。每个成大事的人，都有几个得力助手。千里马常有，而伯乐不常有！你拥有一定资金和社会资源，目光长远，待人不错，有好的理念和平台，自然会有人才来投靠你。谁都想奔个好前程！能不能招募到人才，得力助手，关键在你自己够不够优秀，有没有领导力！保持有竞争力的薪酬标准，是吸引人才的一个重要筹码。找到得力助手，还需在实践工作中磨砺，培养。待半年、一年的考核之后，委以重任。同时对店里的生意、店务，进行监督检查，按月、季度分阶段考核。开美容院，一个是专业技术，一个是经营能力。辨别别人的技术手法好不好，需要自己体验过好的技术手法，受过一定的专业培训。经营能力，包含决策、管理、策划、执行等，要看其性格、心智、工作经历、兴趣爱好等方面，有没有经营潜质。对于人才，要钱的给钱，要期权的给期权。人才是免费的，因为人才创造的价值比工资高。权责利三者相统一，恩威并用。什么事是别人不能代替你做的？钱的事要自己管，建立财务流程，重大人事决策要自己管，经营理念、营销政策的事要自己管，建立店铺制度要参与，及重大经营决策、战略发展规划要自己管。其他的事可以交给管理层去安排和计划。什么时候可以慢慢放手？店铺初创的时候，要花很多精力在店里。建立产品/项目结构，价格体系，管理营销系统，店铺制度，人员培训，把生意一步一步做起来。等生意稳定，各岗位人员稳定，就可以慢慢放手把经营权交给管理层，老板把精力放在制定战略，发现机会，招募一流人才上。（2）员工如何获得股份？在招募一流人才的过程中，股份是一个重要筹码。一般情况下，很多人才不愿意出钱来购买你的股份，那这个股份如何安排呢？股份不能一下给出去，要通过时间、业绩的考核，让员工自己挣出来的，先挣后给。这里介绍四种方式：第一种，承诺给的股份，在4年内全部兑现，每年均分25%。第二种，第1年先不兑现，因为看不出能力和业绩，等到第2年一次性兑现50%，之后2年每年兑现25%。第三种，逐年兑现，时间越长兑现越多，10%，20%，30%，40%。随着成长贡献越大，兑现的股份越多。第四种，第一年25%，剩余的股份3年内每月兑现，每个月发2.1%。这样的方法让人有一种每个月都被激励的感觉，每个月都往老板的方向又进了一步。第一年第二年第三年第四年4年内全部兑现，每年均分25%25%25%25%2年后兑现一半，四年全部兑现0%50%25%25%逐年增加，时间越长兑现越多10%20%30%40%一年后兑现1/4，剩余三年内每月兑现25%2.1%×122.1%×122.1%×12股份，合伙人拿到手了，又离职了怎么办？股份是他辛辛苦苦挣回来的，是属于他的，但他离职了，不干活也能享受收益，这就不公平了。所以在合伙前，就要先谈好怎么散伙。分配股权时，明确股权的退出机制。具体怎么退出呢？最常见的方法，是溢价回购。当你退出的时候，公司有权回购全部或者部分股权。可以按照融资估值再打折，也可以双方一开始约定好退出的一个金额，体面退出。这样既认可了合伙人过去的努力，也可以把回购的股份留给未来更重要的合伙人。如果店铺是亏损的，股份不值钱，员工也不稀罕，如果店铺是盈利的，而且是高盈利，高分红，那员工就会努力来获取股份。有的员工还是打工思维，得过且过，那这类员工不是我们要找的合伙人。股权制度设计好，还是能够吸引到很多优秀人才。
一、单品牌与多品牌战略
什么是品牌？品牌是某种产品或服务在消费者心智中所占的位置。品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开。一个品牌最持久的意义应是它的价值、文化和个性。成功的品牌是企业营销制胜的关键，能够帮助公司降低营销成本、提高产品信誉、获得品牌溢价。（一）品牌战略分类品牌意识差是中国企业的通病，在关系国计民生的粮油行业尤为严重。这导致小包装食用油行业普遍品牌溢价能力差、产品毛利偏低，依靠价格战为主要竞争手段。小包装食用油行业里的少数佼佼者，都是品牌战略的成功者。小包装食用油行业的品牌投资战略可大致分为多品牌战略、单品牌战略、主次品牌战略三类。多品牌战略，如益海嘉里，推出金龙鱼调和油、胡姬花花生油、欧丽薇兰橄榄油、鲤鱼菜籽油和元宝大豆油。益海嘉里采用多品牌战略，与其资金雄厚并且抢占了市场先机有关。单品牌战略，如鲁花和多力。鲁花无论是花生油、葵花籽油、橄榄油，还是非食用油类的酱油、醋等所有产品都只用鲁花一个品牌。同样，多力旗下有葵花籽油、葵花调和油、橄榄葵花油、橄榄油和芥花油等油种及非食用油类的麦片、芝麻糊、豆奶粉等系列产品。更多的厂家采用的是拥有2~3个品牌的战略，这些品牌有主次之分。其中，一个利润品牌保持价格稳定，其他品牌不时搞特价活动攻击竞争对手，获取市场份额。采用这一战略的厂家和品牌以中粮的福临门和四海、三星的长寿花和金银花等品牌为代表。近年来，有不少食用油品牌都在打造子品牌，比如多力的“双宝”葵花花生油，福临门“家香味”花生油。在子品牌的命名上，基本上都突出了产品最重要的特征。使用子品牌，可以突出某个重点产品的差异性，既避免了稀释母品牌，又可以利用母品牌的影响力保证产品品质。当然，其中有一些企业也不是想做子品牌，只是想通过注册商标的方式，让竞争对手无法模仿某个重要的产品特征。（二）品牌战略选择是坚持走单品牌道路，还是走多品牌道路？这个问题几乎困扰过所有已经在单品牌战略上取得成功的企业。即使是已经拥有多个成功品牌的企业，在是否要打造一个新品牌的问题上也往往犹豫不决（当然，我们这里所谈的新品牌指的是利润品牌，而不是市场份额品牌。走低价路线的市场份额品牌可以随时根据市场的需要推出新产品或退市）。如果走单品牌道路，随着产品线的拓展，不断推出新产品，营销策划不断产生冲突，市场很难有起色。如果走多品牌道路，打造一个新品牌需要投入巨额资金，巨额广告费很快就花没了，什么时候才能产生效益、能有多大的利润，谁也说不准。单品牌战略或多品牌战略，两者本身并无优劣之分，主要看它们用在什么样的市场环境中。单品牌战略以厂家意愿为导向。厂家让所有的产品都采用同一个品牌，等于向消费者做出质量承诺，保证各种产品都会有同样的质量水准。多品牌战略以消费者意愿为导向。厂家根据消费者不同的需求，不同类别的产品采用不同的品牌，等于向消费者做出服务承诺，保证在每一个领域都会提供最能满足消费者需求的产品。所以，是否要走多品牌的道路，主要与所属行业的性质和产品市场的发育程度有关。从所属行业的性质来看，一般来说，技术门槛较高、消费者较为看重质量的行业适用单品牌战略，如家电、通讯产品、电脑等行业。技术门槛低、消费者需求多样化的行业适用多品牌战略，如快消品、房地产等行业。有的行业同时具备上述两类行业性质，既有较高的技术门槛要求，又有较多类型的消费者需求，往往采取单一企业品牌和多产品品牌相结合的战略，如汽车行业和医药行业。从产品市场的发育程度来看，处于上升阶段的行业，多以市场份额为重，采用单品牌战略；当这个行业进入成熟期、以利润为重时，采用子品牌战略。较为典型的行业是乳业。2005年以前，乳业处于快速发展阶段，行业巨头伊利、蒙牛、光明都采用单一品牌战略。2005年，只有1/4的乳品企业获得微利，多数企业处于收支平衡或亏损状态，乳业巨头都不约而同地推出了新的高端牛奶子品牌。如蒙牛于2005年8月推出“特仑苏”，伊利于2006年4月推出的“金典”，光明于2006年10月推出的“优培”，等等。乳业品牌战略的演变说明，当一个快消品市场走向成熟、追求的战略目标从销量转向利润时，采用子品牌战略是大势所趋。那么，对于小包装食用油行业来说，采用哪种品牌战略最合适呢？

4.3.2 ​ 检查典型缺点

合格的解决方案需要具备针对性、合理性、经济性和可操作性四个典型特征。这并非简单打上理想化的标签，而是利用充分的信息去证实这一点。我们首先需要了解这四个特征的真正含义，并通过若干问题去检查解决方案的典型缺点。◎​ 针对性针对性要求解决方案紧扣研发体系的主要问题，直接命中要点，也就是说从逻辑上要讲得通。要明辨那些似是而非的观点，如下理由不能作为解决方案具有针对性的解释：A.根据××管理体系在企业实施的经验数据来看，贵公司的实施收益将包括缩短研发周期××%、降低质量损失××%、提升产品利润××%。B.如业界最佳管理实践、经典模式/著作所指出的那样，贵公司应该采取××管理方式，因为这是标杆公司普遍采用的、先进的管理模式。C.贵公司目前实施效果不理想，源自于实施不到位、不彻底，通过强制办法坚持执行下去，终究会有令人满意的结果。这些宏观理念对改进工作具有启发意义，但作为方案有效性的判断依据则显得牵强。即使借鉴某研发管理模式及其优秀实践，可以解决公司当前的实际问题，也需要从逻辑上解释清楚，这才是负责任的态度。对企业而言，解决方案的针对性，也就是正确性，首先来自于我们对当前企业研发问题的洞察力。对问题分析和判断得越准确、越客观，提出的解决方案就越有效、越有针对性。对问题浅尝辄止、过分夸大、求全责备、避重就轻，都会有损于解决方案的质量。我们来看两个典型案例，感受一下何谓解决方案的针对性。​ 产品成本管控某重型机电设备公司，其研发团队对产品成本控制不力，某主打产品的基础成本较竞品高出5%左右，影响了公司的盈利能力。在研发体系优化项目中，项目团队将成本管理流程作为改进重点。咨询师在产品开发流程中增加了成本管理的典型活动，比如目标成本设定、成本分解、设计评审、成本跟踪等，并在项目目标中明确设定了成本相关的KPI指标。如图4-3所示。图4-3成本管理上述这个关于成本管理的解决方案是否有针对性呢？解决方案中体现了成本管控的内容，应该说具有一定的针对性。但深入了解该公司的具体情况后，就会发现针对性并不明显。事实上，研发团队并非不关注成本。公司也曾经下达了降成本的指标要求，将责任落实到研发、制造和采购等部门身上，这些部门也根据公司要求付出了相当的努力。然而在实际项目运作过程中，研发团队对成本控制往往是心有余而力不足。项目周期越来越紧张，工程师需要优先考虑产品质量和稳定性，不敢贸然引入新材料、新设计方案（以前有过草率采用新的设计方案而造成重大质量事故的教训），只能利用目前成熟的设计方案进行小幅度调整；制造体系也是类似情况，完成目前的任务已经捉襟见肘，没有多余的精力研究工艺改良。降成本的重任就落在了采购体系上，但不断下降的采购价格已经接近极限。从上述信息中我们可以了解到，研发团队并非不重视成本控制，而是在紧张的交付周期面前，没有精力从设计优化角度考虑降低成本，毕竟产品的质量和交付是头等大事。因此，在研发流程中强调成本控制，收效并不明显。通过进一步的数据收集，咨询师发现：在产品开发项目中，工程师是在某典型产品的基础上进行设计且调整不大，设计更改对产品成本的影响一般在-3%至+5%之间。也就是说，单独项目对产品成本的影响并没有想象得那么显著。因此，比较有针对性的建议是：​ 鉴于第一代产品对后续产品的成本构成产生重大影响，因此需要明确设定成本目标，并进行严格控制；​ 对于后续产品的研发，强调将产品成本控制在合理的范围，同时对设计变更进行控制，降低变更造成的损失；​ 对重点产品线，公司逐步完善产品平台，从平台层次采用设计优化手段降低成本。（限于篇幅，具体解决方案略）​ 项目经理短缺某公司处于业务快速发展阶段，同时有大量研发项目需要完成，且项目复杂度高、周期紧张，对研发团队的管理能力和技术能力提出较大挑战。对于关键性资源方面，首当其冲的就是项目经理的需求量激增。但有经验的项目经理数量不足，一个项目经理需要同时承担多个项目，工作压力很大。有项目经理曾经说：“睡觉做梦时都是项目上的事儿，常常会把几个项目的事情搞混。”针对该公司项目经理紧缺的问题，咨询师给出了如下解决方案：​ 建立项目经理的任职资格体系，将现有项目经理划分高级项目经理、中级项目经理、项目助理等不同级别，明确定义各级别项目经理的任职要求、所能够承担的项目等级；​ 从项目产值、实施复杂度等维度对研发项目划分等级，再根据项目等级，明确项目管理团队的资源配置标准；​ 建立项目经理资源池，公司责成项目管理部统一分配项目管理资源。该解决方案可以将资源紧张问题从隐性转化为显性，却无助于问题的解决，因此并不具备针对性。针对性的解决方案需要从尽快缓解资源短缺的现状着手，具体操作步骤如下：​ 在明确资源缺口的总体状况后，首先解决项目经理的人选问题。由于项目经理需要具备较高的专业能力，可以从设计和维护的骨干中选择部分具有管理意识的人员作为备选的项目经理；​ 为项目经理建立职业发展通道，提高项目经理的待遇，打消技术骨干对转职的顾虑；​ 实施项目管理知识和规范的培训，并责成有经验的项目经理实施“导师制”，通过项目实践，促使新晋的项目经理尽快掌握管理技能。
三、阶段三：零售包装
所需时间：1~4个月。如果你只会在线销售产品，那么包装要求就没有那么多挑战了。在这种情况下，包装仅起到一种作用：在运输过程中保护产品。在这种情况下，你只需要几周即可完成包装。当在实体零售店中销售时，包装设计变得更加关键，并且变得更加复杂。在这里，包装还必须起到另一个重要作用：说服客户购买产品。如果你要在零售商店中销售产品，则零售包装几乎与产品本身一样重要。对于在线销售，你可以购买各种形状和尺寸的库存包装。但是对于零售，你很可能希望为你的产品创建自定义包装。如果需要开发塑料定制包装，你就要回到开发塑料外壳时遵循的步骤，你的自定义包装将从3D模型开始，然后需要进行原型制作，以及必要时进行多次调整，包装中的任何定制形状的塑料也都需要使用注塑成型技术进行生产设计。
第一节生产基建类募投项目（新建、扩建）
（五）学习华为具有战略性意义
我讲的这轮周期我们的教训——缺乏全球产业竞争力的企业。在中国，有一个企业具有全球产业竞争力，就是华为！我们看看华为为什么会有全球产业竞争力，我们就理解了最终的关键是格局！前段时间，在华夏基石e洞察群里出现了认为“过度神化华为”的观点，也有孙建敏老师的一篇文章《华为是学不了的，谈华为没有意义》（标题党，内容恰恰又是华为的经验）引起争论。我反对这些观点，我们学习当然是要学习成功，难道还要学习失败的经验（不是吸取教训）？所有的成功都是有规律的，而且背后的规律都是一样的，学习不是复制，学习华为也不是华为没有问题。谈华为时，一定是基于一个整体人格，落到每一个人、每一个方面，不可能100%的清一色。更重要的一个问题是，我们一定要从更高层面去体会学习华为对中国具有战略性意义。为什么？原因就是如何才能出现更多的具有全球产业竞争力的企业！华为不是谈多了，而是还远远不够；也不是学多了，而是学的也远远不够！让我们看看华为成为具有全球产业竞争力的经验，具体内容如下：第一，敢于追求。成为世界级企业的追求，而且是真实的追求，很多企业是口号，真实的追求一定会落到企业经营管理的每一个角落。这些追求会落到人才标准、技术目标、质量目标、绩效考核等。例如你看当初华为还在民房的时候，就大量吸引华中科技大学、清华大学的人才！再如绩效成果对标世界第一，进步要比他们快。这都是需要极大魄力才能这么做，才能坚持的。当然，追求并不一定非得要世界级，哪怕把一个事情追求做到极致，这也是追求，而我们太多差不多，太多对付。这是不是格局？第二，未来思维。未来思维也就是企业的危机感与布局。任正非最近接受访谈时，说了一句话，令我感触很深。他说：今天华为所面临的局面，我们十几年前就已经预见到了。这句话说明了什么？说明他们有未来思维。我们很多企业今天的困难不就是因为昨天没有未来思维——赚钱时没去想未来的变化和危机，十年如一日地持续建设组织能力，提升竞争力，并及时布局成长和未来业务。这是不是格局？第三，长期主义。对技术的长期高强度投入，对管理建设的长期坚持与持续优化。这是不是格局？第四，认真、坚持、做透。华为是把基本逻辑“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”做透了，也把基础工作做透了。我们听听华为的经验，一听就懂，但为什么绝大多数做不了？关键在于较真做，坚持做，持续改进，这种水滴石穿的较真、坚持很难。我指导了几次走进华为、走进温氏等活动，他们所讲的没有什么听不懂，管理学不像天体物理那样让人搞不懂。学华为不是有什么神秘的方法、神秘的观点，或者神秘的工具，其背后最难的是认真、坚持、做透。我经常讲，一个企业真正的核心竞争力就是“认真、坚持、做透”。“认真、坚持、做透”，就是一种格局！第五，分享胸怀。华为的分享机制和人才管理体系是管理界的关注热点问题。招募优秀人才，分享利益，持续对人才进行投资，这才是真正重视人才。敢于招募优秀人才，持续对人才进行投资，这是一种勇气、自信，也是一种格局。第六，第五级领导力。主要是谦逊与意志。我把谦逊理解为超越自我更好。尽管任正非先生脾气不好、决断，但他总能与时俱进，总是在大是大非方面保持清晰，至少到现在没有看到他志得意满，忘乎所以，无所不能。中国有不少的民营企业家，过不了这一关，需要向任正非先生学习超越自我。如果不能超越自我，就不能海纳百川，更不能激发团队，这是我们中国很多企业面临的问题。有了这样的格局，才能够更好地进行组织能力建设，才能打造核心竞争力，才能避免过去的这个周期之内出现今天这样尴尬的局面——120多家世界500强企业，具有全球产业竞争力的居然没有几家。我们应该深刻吸取这个教训。
（三）要搞清楚如何利用绩效考核进行销售团队绩效管理
1.绩效考核必须明白的四个问题销售团队的具体工作是什么？用销售团队的组织架构图来解决上下沟通问题、用流程梳理来解决销售工作正常运作问题、用各个部门的职责和各层级的岗位说明来解决具体工作问题。销售团队应该干到什么程度？这个时候要确定销售部门重要的、阶段性的重要工作目标和考核目标，并确定评判标准。销售团队工作达标后有什么奖励？奖励措施、晋升机制、奖金机制。销售团队工作未达标后有什么处罚？惩罚措施、降级、降薪、劝退机制。2.绩效考核要表格化、量化一般包括月度KPI、权重、考核标准、自评分、领导评分、综合得分等。3.绩效考核中的绩效面谈工作对销售团队过去一段时间内的工作进行回顾和总结，充分分析工作过程中的得失，总结简单的、可复制的经验，如何扬长避短，并且规划出下一个阶段的工作销量目标和工作实施方向。根据日常会议、市场表现、跟线协同拜访等系统评价员工的表现，并且正式的、书面的传达下一阶段的工作要素。绩效面谈的准备事项：​ 确定谈话的目标和主旨。​ 员工现状分析。​ 探讨和拟定改进方案。​ 取得员工的承诺。​ 告诉员工职业发展道路，明确岗位名称、待遇、晋升条件、降级原因等，鼓励员工拼搏冲刺。写在最后：关于绩效管理我也一直属于学习阶段，管理人员比管理市场难度大得多，人的管理是多维化的，有思维的事物就需要有更高级的思维模式去管控。实际经验是一方面，理论是另一方面，有些理论是社会学、统计学、运筹学、心理学等，是实战经验不好总结的，所以多多参考这方面的书籍是必要的。
3.怎样正确做好股权代持？
企业在资本运作过程中，非一定必要，股权尽量不要代持。特殊情况下必须要代持的，应变更登记到自己名下。签署清晰的代持协议，保留出资证据，表明代持关系，写明双方的权利与义务。1.对于禁止代持人哪些行为，有无报酬，报酬如何计算等等，都要在代持协议中约定明确。2.只做工商登记层面的代持。除非不得已，否则应由投资人自己亲自行使所有股东权利，如参加股东会（可以以登记股东的授权代理人的身份在相关文件上签字）参与公司管理等。如果隐名股东要请求确认其股权并登记为公司股东的话，法院要征求其他股东的意见，如果其他股东过半数同意隐名股东成为显名股东，则法院应支持过户，反之则不予支持。3.被代持人还可以尽量屏蔽代持人与公司的联系。被代持人甚至都不让代持人了解代持股权的公司的相关情况。这条不失为防止股权代持人侵权的有效措施。4.如果被代持人从工商登记到公司设立、运作完全隐名，则更应随时关注公司动向，并注意代持人动向。实际投资人一开始就要根据代持协议的约定随时行使自己的权利，比如要求代持人随时通报公司情况，每月坚持看公司财务报表，看相关文件，等等。对代持人的任何异动，要保持警惕。5.在隐名股东向显名股东交付出资款时，应当采取银行转账的方式。如果采取现金交付的方式，一旦隐名股东否认，法院会对现金交付的真实性产生怀疑。在银行转账的时候，应写明款项的用途，例如，注明“某公司出资款”、“投资款”等字样，这样能和股权代持协议相互印证。6.在显名股东的选择方面，尽量避免可能会有特定身份的人员。例如，有些人备考公务员，一旦考取公务员，则不宜继续代持。在受托人的财产和人品方面，尽量选择经济条件较好、人品较好的人担任显名股东。7.尽量采取实缴出资的方式，让显名股东无后顾之忧。如果采取认缴出资的方式，也要尽量避免无法承受的高额出资。因为一旦遇到问题，风险是双方都无法承受的。8.隐名股东事先要先征得其他股东显名的同意。因为需要其他股东半数以上同意，才能显名，所以隐名股东可以先征得其他股东的同意，这样在需要显名化的时候，就随时可以办理手续了。9.在制定股权代持协议的条款时，应列明股东权利的行使规则，显名股东应依照隐名股东的指示行使股东权。如果公司召开股东会等会议，显名股东应当提前通知隐名股东。10.为防止显名股东损害隐名股东的利益，还可以由显名股东出具股权委托书，授权隐名股东参加股东会，行使表决权。11.将股权代持改造为其他类型的投资关系，例如，委托投资、股权投资信托关系等。委托投资关系在法律对股东资格有限制的时候，可以实现投资的合法性。12.去做股权代持公证。在这一领域，公证机关抱有谨慎的态度，但各地公证机关的认识也不同。总之，做好股权代持，要把各种可能的风险考虑到，提前签署好相关的协议文件，做好风险预防。【做小结】找人代持股权，对于隐名股东和显名股东其实都有风险，如何规避这些风险？下表列出了风险和规避策略。股权代持风险与规避策略股东类型风险规避风险策略隐名股东•代持关系不成立•代持关系无效•无法登记为股东•名义股东不靠谱或出意外导致损失•找靠谱的人帮忙代持•签署合适的代持协议并留证•取得公司其他股东的认可•让名义股东的家属参与代持协议的签署显名股东•被要求出资•被要求承担债务•被隐名股东要求赔偿•帮靠谱的人代持•签好代持协议•要求隐名股东先完成实缴出资•行使股东权利时取得隐名股东书面指令•不要滥用股东权利了解股权代持的风险后，更利于科学严谨地做好股权代持，保护好双方的利益都不受损害。
第六章 知识社会新理论
即便在最平坦的景色中，也存在着一些关隘，而道路就从那儿上升至某个山峰，然后下降到某个新的峡谷。大部分关隘只不过表现了地形，关隘两边的地区在气候、语言或文化方面没有什么差异。但有些关隘不同，它们是真正的分水岭。在1965年与1973年之间的某个时期，我们跨过了这样一个分水岭，进入了“下一个世纪”。——德鲁克《社会的管理》德鲁克在1959年就提出了知识工作者这一概念，预见到知识经济的到来。到20世纪90年代，随着知识经济的发展，西方社会逐步向知识社会迈进。这个过程中，个人、组织和社会的管理都面临着新的问题。不过，“可以肯定，管理的基本任务仍然没有改变，管理的任务仍然是人们为了共同的目标，带着共同的价值观，在适当的结构内，通过培训和开发，共同开展工作和对变化做出反应”131。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的为确保量产的质量性能稳定，事前进行分析，以预防不良发生而制定控制体系。2.适用范围凡是执行IATF16949质量系统的制程。3.参考文件FMEA第五版。4.责任4.1FMEA的制作由多功能小组负责。4.2工程部负责FMEA的整理。5.程序重点5.1“PFMEA”是ProcessPotentialFailureModeandEffectsAnalysis，称为潜在不良模式及效应分析，是一种系统性的分析工程，通过小组的思考预先考虑产品制程中可能出现的不良模式及其效应，并采取对策以降低或消除不良情形的出现。5.2制作修改时机：新产品第一次试产前准备期间，试产、量产时需根据实际情况改善修订。5.3跨功能小组的应用：PFMEA的形成及审查由跨功能小组共同参与。5.4PFMEA表格：由多功能小组分析后由工程负责整理，交文控发行至相关部门。5.5FMEA制作前的准备：工艺流程图/客户相关产品要求及使用信息/类似产品以往失效模式/材料供方提供物料相关使用信息。5.6制作流程：立项——结构分析——功能分析——失效分析——风险分析——优化改善——标准化——评审或变更。5.7评分标准：5.7.1严重度（Severity）：判定准则：后果的严重度这级别导致当一个潜在失效模式造成了在最终顾客和/或制造/组装工厂的缺陷。应该随时首先考虑到最终顾客。如果在两者都发生缺陷，则采用较高一级的严重度。5.7.2发生度（Occurrence）：预防控制的有效性：在确定预防控制的有效性时，应考虑预防控制是否为技术措施（依靠机械设备、工具寿命、工具材料等），或应用最佳实践（夹具、工装设计、校准程序、防错确认、定期检修、工作说明、统计流程控制表、过程监控、产品设计等，或行为措施（依靠持有证书或未持有证书的操作人员、技术工人、团队领导等）。5.7.3探测度（Detection）：5.8结构树结构树中系统指本司成品，子系统指本司工序，工艺因素包括5M1E。在做分析时，要考虑本司成品对客户产品的影响，所以要了解客户的制程。5.9流程图流程图从原材料开始，直到交货。◇代表检验，〇代表工序，□代表数量检查，△原材料储存，△成品储存。5.10对策原则5.10.1降低发生度及/或设计变更，可以采用统计方法做行动导向的制程研究。5.10.2只有修改设计及/或制程变更才能减少严重度等级。5.11表格之填写：6.相关文件6.1文件记录控制程序7.相关附件7.1潜在不良模式及效应分析表7.2工艺流程图7.3结构树
七、领悟连接演绎触动
素材收集回来后，需要进行整理，链接到自己的课程当中，这就需要根据我们自己的领悟进行链接，然后通过课堂的演绎让学员有所触动。（一）步骤一：领悟很多东西只是知道，没有去研究就不会有感悟，没有感悟就讲解得没有那么深刻。比如，我们很多人都听说女人生孩子是很痛苦的，用刀割手(有意的)疼痛程度为9分，女人生小孩疼痛程度为9.7分。这是我2003年的时候听说的，如果当时我给别人讲这事，那是知识，但是我现在再来讲，那就是感悟了。我老婆生孩子的时候我在身边，看那种痛苦的表情，而又帮不上什么忙。当时我妈和我舅妈两个人眼泪流的跟断了线似的。当你看到这种场面，你能没有感触吗？这时候你发现9.7分是真的了，要不然会想“这什么啊，数据统计都是瞎掰的，真有那么痛苦吗？那我奶奶为什么生了我爸他们哥儿七个呢？人家是怎么生的，大惊小怪。”通过自己的感悟讲自己的故事，和理论数据链接到一起，才更加有说服力。（二）步骤二：连接假设你收集到了这样一个案例：有两个营销员，一个为了今后能更多地增加薪金，从现在起努力提升自己的文化水平，使自己的学历更高。现在是大专，今后则把它变成本科，所以他就报班，每天完成8小时工作后就去自学大学本科的内容。另外一个营销员，他也给自己确定一个目标。这个目标要使自己成为一个非常高级的营销人员，甚至能够成为营销大师，他也要学习。在8小时之后，他所学的与前面一位就完全不同，他学习营销中如何与客户打交道所需要具备的沟通能力，还有整合营销的一些知识和营销技能。而且学以致用，第二天去面见客户的时候，他把工作作为一次学习、一次实习，这时他的工作变成了他学习的一种延伸。渐渐地这两人之间的差异就很明显了。前一位营销员觉得学习和工作在很多时候让他身心疲惫，虽然也得到了一个专升本的学历证书，但是他在销售工作岗位上却没有任何进步。而后一位将工作和学习很好地融为一体，他的工作业绩远远高于其他人，而他在学习上也实现了自己的目标。点评：确定的目标如果和学习、事业、人生等联系在一起，就可以相互促进、相互协调。还要注意一点，在目标确定上，不仅要树立长远而清晰的目标，而且要设定一个理想和现实能很好融合的目标。这种故事可以链接到我们的目标管理中去，也可以链接到时间管理中去，还可以链接到选择决定命运的课题中去，根据自己的需要去选择。（三）步骤三：演绎两副担子的故事假设有一副担子重50斤，另外有一副担子重100斤。要你选择一副担子向前挑100米，但是无论挑哪副担子所给的价格全是100元。这时大多数人的第一反应和真实选择肯定是挑50斤的。然而，这时候我们就进入了一个可怕的陷阱，那就是你埋没了自己的潜能。因为当你选择50斤担子时，时间一长，别人就会觉得你的能力只有50斤，最后连你自己也都觉得自己的能力不过如此。其结果是使得我们绝大部分的人庸庸碌碌过一生，无法出头，无法成功。（1）启示连接.我们绝大多数人自以为聪明，不愿意付出，不肯吃亏，总是斤斤计较，眼睛永远长在鼻子底下，所以最终不会获得成功。如果我们选择了100斤d的担子，表面上看是有一点吃亏，但是如果一直这样做下去，我们既显示了自己的才能，又展示了自己的潜能。这样，我们的管理者、同事、企业、社会就会发现你的这个特质，发现你对于工作、对于社会、对于企业的好态度，你才有可能获得发展的空间。所以，越是缓慢的回报往往越是大的回报。（2）演绎升华.有一天有件很有挑战性的工作，要求挑300斤，而你只能挑100斤，老板说了，也不会让你一个人去挑，不现实，这样给你两个能挑50斤的人，其他的困难就你自己想办法了，你敢不敢接？当然敢了，你怎么办，把那两个五十斤的训练的和你一样优秀，这是初级的领导。高级的是，把他们训练成都能挑150斤的，你就喝茶去了。有今天的付出才有明天的收获。（四）步骤四：触动培训的最终目的就是让学员有所思想触动和改变，不然没有任何培训的价值。触动就是培训课堂的终极目标，作为学员有触动就等于开窍了，开窍了就等于发动了，发动了就起航了，这就是你作为一个培训者做的贡献。就怕讲了一天的课程，学员一动没动，思想没有一点点触动，就没有任何意义了，回去后当然更加不会动了。
7.6.1针对财务不规范的目标公司，需要采取哪些措施
目标公司存在瑕疵是很普遍的事情，重要的是判断这些瑕疵是否会导致并购失败。并购失败的原因主要有三个：目标选择错误、并购价格过高、并购整合失败。企业首先要从财务战略的角度考虑目标公司存在的上述瑕疵能否进行有效整改，以及规范的成本能否承受。如果答案是否定的，那么就应该果断放弃收购。如果答案是肯定的，那么就可以对目标公司的估值进行调整并重新谈判交易价格，制定有针对性的整合方案。因此针对财务不规范的公司，不能因为其存在瑕疵就根本否定收购，而应该评判该瑕疵是否会根本影响到收购。通常针对存在会计基础工作薄弱及财务不规范等情况的目标公司，应重点考察其经营模式和上下游客户情况。对于存在大量现金交易及客户集中度不高的目标公司，如果其主要优势在于渠道，则其规范成本可能很高，整合难度也较大，尽早放弃可能是最佳选择。而对于那些经营模式不受财务规范影响，上下游客户议价能力不强的目标公司则可推动下一步工作，但也要考虑整合的难度和时间成本，对此应该首先做出预判。
  
    
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