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三、产业并购规划
（1）并购目的通过并购优秀的智能水表厂家，获取被并购厂家优秀的人才、管理经验、先进技术、销售网络等资源，快速补上公司水表产业短板。同时，与公司其他产业形成战略协同效应。（2）并购标准在智能水表方面研、产、销一体化，尤其在技术研发、销售网络与客户资源方面优势明显，企业规模适中。具体如下：①战略协同性强（技术、市场、制造、人才、原材料等）。②规模适中，财务状况优良。③企业处于快速成长期，如果具有某项核心技术或关键客户资源，可适度考虑快速成长前期的企业。④认同并购方企业文化。（3）投资并购、支付方式以控股为主，可适度参股；支付方式：货币、股权等；交易模式：股权转让、认购增资、增效换股等。（4）资源来源以自有资金、二级市场融资及适量的银行贷款筹集资金。（5）标的来源①行业协会、同行、科研院所、竞争对手及客户推介。②展会、技术论坛。③第三方机构推介，如投资银行、基金公司、企业中介人、商业银行、律师、会计师、专业咨询顾问等。
二、服务流程制定
组织/机构/企业要制定自己的服务流程，通常要经过以下五个步骤：（1）梳理业务链条（2）分割业务模块（3）拆解流程动作（4）制定流程标准（5）建立考核机制1.梳理业务链条首先业务是有链条的。同一个组织/机构/企业可能有很多项业务，业务和业务之间可能会有一些重合，我们要像理开一团乱麻一样，把每项业务单独给拎出来。比如说，同样是到一家茶馆来消费，有些人是来喝茶的，有些人是来买茶的，虽然喝茶的人也可能会买茶，买茶的人也可能会喝茶，但是喝茶和买茶是可以各自独立的业务链条。那么我们分别服务喝茶的人和买茶的人，相应的业务流程是不一样的。喝茶的人到店消费，经过了以下流程：进店（迎宾）——入座——点单——上茶——结账——离店（送客）买茶的人到店消费，经过了以下流程：进店（迎宾）——提需求——选产品——结账——离店（送客）2.分割业务模块业务链条梳理出来了，链条中的各个节点，也就是业务模块也就相应显示出来了。分割业务模块就是要把相对独立的业务剥离出来，拆分出来，使它们能够模块化。在同一个业务链条里面，有些模块是比较重要的，有些模块是可以忽略的，有些模块是可以拼凑在一起视为一个模块的，所以我们要把相对重要的模块分割出来，以便我们对它单独做更深入的分析。例如在上一个段落买茶客户进店的业务链条中，“提需求”、“选产品”这两个模块就非常重要，它要求我们使用各种挖掘客户需求的方法和工具，要求我们不但对产品体系非常熟悉，还要掌握引导客户将需求对应产品的话术和方法。模块的分割方式不是唯一的，同一个链条中的各个环节，既可以多分割出几个模块，也可以少分割出几个模块。对于同一个业务链条，需要分割出多少个模块，主要是取决于我们对业务的认识，以及我们对业务颗粒度的需求程度，越是人员庞杂、分工细致的组织/单位/企业/机构，往往业务颗粒度就越细，就会分割出更多的模块。3.拆解流程动作到了拆解流程动作这一步，工作就很细致和具体了。拆解流程动作是把每一个业务模块里可能需要的或者可能发生的动作一一列举出来，以效率为导向，进行排序。同样是一个业务模块之内的动作，不同的人来做不会是完全一样的，有些人会有多余的动作，有些人又会疏漏一些动作，所以我们要观察足够多的人做了什么动作，然后去比对究竟哪些动作是必需的，哪些动作又应该怎么去排序和分配时间多少。多比对几次，直至拆解出效率较高的动作组合。例如，收拾客人走之后的房间是一个业务模块，同样是要把房间收拾好，究竟是应该先擦桌子，还是先扫地？究竟是把桌子的杂物擦到地面上再扫地，还是擦到垃圾桶里再扫地？你看，如果不在实践中去多次试验，多次对比不同的服务员他/她们不同的打扫顺序所花费的时长以及打扫出来的效果，我们如果靠领导来拍脑袋制定打扫的动作顺序，这样的SOP有意义吗？显然是没有意义的。标准的动作一定是根据实践不断优化总结出来的。4.制定流程标准动作流程拆解完成之后，我们就要给每个动作以及每个动作所带来的效果，去制定标准。也就是要描述出每个动作以及每个动作所带来的效果的理想状态。还是以上一个例子来说，收拾桌面的动作的标准是：拿着半干的抹布，沿着桌面从左到右擦，然后从上到下再擦，经过3次要把整个桌面擦干净，这就是动作的标准。再如，收拾完桌面之后，我们要求桌面达到的清洁标准是：桌面没有灰尘，桌面的缝隙里不能有杂物。千万不要为了所谓的“专业”，去制定一些看起来高大上但是执行人员不好理解的标准。千万不要刻意拔高去看待标准这项工作，任何行业的标准制定，一定要一线执行人员的理解能力、执行能力相匹配。制定流程标准要用规范的语言，标准一定是可以量化的、表达清晰的、易于操作和检查的。举个大家都熟悉的例子——三大纪律八项注意：三大纪律是：一、一切行动听指挥；二、不拿群众一针一线；三、一切缴获要归公。八项注意是：一、说话和气；二、买卖公平；三、借东西要还；四、损坏东西要赔；五、不打人骂人；六、不损坏庄稼；七、不调戏妇女；八、不虐待俘虏。三大纪律八项注意就是一个特别好的标准，所有人包括军人和老百姓都能一看就懂。应该怎么做，做得好不好，人人都能看得到。作为一个标准，为人民解放军整顿军风起到了重大的作用。经过上述4个步骤，一线操作人员的标准化、程序化工作流程就算是完成一遍了。为了保证这种标准能够稳定在一定基线之上，要依靠经常性的考核机制。5.建立考核机制从考核的主体来划分，一般可分为：自评、互评、领导评、客户评、专家评。自评，就是自己给自己打分和评价，一般考察权重在20%-30%。互评，就是同级岗位的同事之间互相打分和评价，一般考察权重也在20%-30%。领导评，一般是直属领导打分和评价，这一项通常也是权重最大的，一般在50%以上。客户评，一般是匿名问卷用来评价满意度，大众点评APP是客户评价最常见的形式，在真实经营中起到很大的影响。不同公司可能看待客户评价的视角会有很大差异，服务型公司会很看重客户评价，但是技术型公司可能就会弱化客户评价，因为客户未必具备能客观评价我们员工工作的能力。专家评，一般是涉及到员工晋升或者评定职称的时候，企业会邀请一些外部的行业专家来给员工或门店打分和评价。这种评价方法在日常管理中不太常见，往往是年终或者企业参与某些奖励或者资质评比时候才会遇上。从考核的时间段来划分，可分为：周评、月评、季度评、年终评。从考核的形式来划分，有问卷式、访谈式、集中式、分散式。综上，适用的考核机制就是在这些方法中采用其中一些合适自身组织/机构/单位的。
要对中华传统生大信心
这一段最后还是用《诗经》的句子来作旁证。“《诗》曰：在彼无恶，在此无射。庶几夙夜，以永终誉！君子未有不如此，而蚤有誉于天下者也。”在彼无恶，真正的大人君子，从这边的角度来看，没有任何人觉得他不好，没有任何让人厌恶、抱怨的地方。在此无射，射，即嫉妒，意思是从另外一个角度来看，也没有任何人嫉妒他，没有任何人说讥刺话、风凉话。你看，刚才我还在说人家季老先生的风凉话，对不对？但是，后人是没有说孔夫子风凉话的，除非是不了解他。总之，《诗经》里赞美说，“庶几夙夜，以永终誉”，这样的君子从早到晚都勤勤恳恳、任劳任怨，始终保持着美好的声誉。所以，“君子未有不如此，而蚤有誉于天下者也”，没有一个君子不是因为做好了上面的这一切，才使自己的声誉很快地传遍天下的。我们给这一章稍稍做一个小结。这一章主要是讲用君子之道来治国、平天下，要做好这些事业，必须重视三个方面，即议礼、制度和考文。怎样才算这三个方面做好了呢？就是要通过下面的几个方面来验证：第一是“本诸身”，自己要做到；第二是“征诸庶民”，从个体推广到群体，从小我推广到大我，都要行得通；第三是“考诸三王而不缪”，就是不仅要有空间的概念，能横推，还要有纵向的视角，要求证于历史，让历史上最优秀的文化遗产跟我们现在所推行的制度达成精神上的一致；第四是“建诸天地而不悖”，能够求证于天地自然，这样就从社会人文的领域升华到宇宙规律的高度；第五是“质诸鬼神而无疑”，要在精神世界、形而上的领域去求证，这就更高明了；第六是“百世以俟圣人而不惑”，这个是要有自信心的，自信后人会证实你的正确。我们看佛教里讲：“诸恶莫作，众善奉行，自净其意，是诸佛教”，不管是后来哪一代佛祖出世，弥勒佛也好，弥勒佛以后的这个佛、那个佛也好，他所教给世人的佛法核心，无非还是这十六个字。所以，我们也要有这个自信，我们现在看到的、学到的这些传统文化经典，它就是放之四海而皆准，就是放之于后世、放之于千古而不会有错的真理。我们必须要对中华文化传统生起大信心，这才是学国学的样子。
一、生涯规划
西方生涯发展理论中颇具影响的学者督拿·舒波（DonaldSuper）在1984年以“生涯彩虹图”形式（如图3-2所示），将个体生命时间分为成长期（0~14岁）、探索期（15~24岁）、建立期（25~44岁）、维持期（45~64岁）与卸任期（65岁之后）共五个阶段，并描述了个体生涯规划的生活广度。图3-2生涯彩虹图其中，作为“工作者”的职业发展阶段，是从探索期的后半段“试验与初步承诺期（22~24岁）”开始，历经“试验投入与建立期（25~30岁）”，以及“晋升期（31~44岁）”，最后到达维持期（45~64岁）的全过程。这里，舒波将“工作者”身份区间描绘于生涯彩虹，成为个体生涯中、中青年时期的重要阶段。这个阶段，也是每个人的职业发展阶段。从懵懂入场、渐入社会角色到华丽谢幕，回归家庭本位。若聚焦工作时期，每位职场人士的职业发展阶段可分为五个时期：尝试期（0~2年）、起步期（3~4年）、成长期（5~8年）、成熟期（9~12年）与定型期（13年以上）。如图3-3所示。图3-3个体职业发展阶段
1.北大纵横“逼迫”我成长
在我任职的北大总额和功能，也是这样逼迫我们成长的。大家知道咨询行业是一个不断挑战自我、挑战客户、挑战竞争对手的行业。学习能力是咨询顾问的安身立命的武器。起点低、没有经验，在这个行业都不算致命，但是不学习、不成长，一两个月就会有被淘汰的危机。这个行业里流行的一个词就是uporout。要么成长要么出局。不过人性都是懒散的，谁不愿意过轻轻松松、舒舒服服的日子呢。在北大纵横内部，咨询顾问要晋升级别，除了看业绩，有一项指标是听了多少次课。这些课程都是公司内部组织的由员工自己讲的课程。北大纵横对咨询顾问一直采取的是弹性工作制，也就是说没有特别的事，顾问们可以不必去公司坐班。所以大家下了项目之后，一般不愿意去公司，要么出去玩，要么呆在家里。当然很少有人愿意学习。公司每周会安排一次课程，要求大家听。实话说，这些课程由内部员工讲的，没啥讲课技巧，不生动，所以不少人就找理由不去。但是如果不学习，见的少，怎么提高自己。公司就采取这样的措施，你要晋升，就必须听过多少次课。这一招还挺管用。其实，听听同事们的课程，虽然不生动，但是对于熟悉人头，了解其他人在干什么，做的有什么亮点，还是挺有收获。还有一项指标就是要在公开媒体发表了几篇文章。那时候我们到项目上，都很能为企业解决难题，但是要落实到笔头上，还真的有点难。我记得自己为了写一篇文章，花了好几周的时间，从酝酿题目，到收集素材，再整理语言，还要找到合适的媒体发。这个过程虽然麻烦，但是实话说，还是挺锻炼人的。当时我找了朋友，也找到公司有关部门，想尽办法发表文章。后来公司组织编写《总裁日记》、写博客，到现在写自己的公众号，写作能力估计就是那时候给磨练出来的。文章发表后，拿给公司看，心中还是挺喜悦。我算了算，那时候发表的几篇文章，都是在公司这种“强压”下完成的。在写这些文章的时候，要系统梳理这些资料，把内心要讲的东西讲出来、讲清楚，对自己真的是提高。咨询顾问要晋升到项目经理，就不止是发表文章、听课那么容易，而是要去讲课。这对于咨询顾问又是一大挑战。干这一行的，经常是能干不能说。为了晋升，也要硬着头皮上抬讲。我记得自己第一次做内部培训时，讲的是自己刚完成的一个项目。那个项目是个战略规划的项目，难度挺大。企业的业绩上不去，开始客户认为这是一个营销问题，在我们之前找过北京一家知名的营销咨询公司做产品策划、推广手册，甚至还花重金从知名外企挖了一名市场总监。但是企业的效益仍然没有快速增长。可能也是抱着试一试的态度，客户想到了我们。这个项目我们两三个人用了三个月顺利完成，帮助客户梳理了战略发展的思路，重新调整了组织资源，优化了激励机制和制度流程。客户也非常配合，我们前面的方案出来，马上就跟着实施。我记得7月30日拿出的方案，8月1日公司内部新结构、新任命就已经下来。动作非常迅速，与我们的配合也非常好，当然也一定认为我们的方案是有效的。当时企业提出的目标是3年完成50亿，而当年只有10亿。这个目标提出来时，大家都不相信，不少营销人员私下说根本完不成。不过3年后，这个目标真的实现了。其实，这个项目有很多可说之处，不过在那次内部交流时，由于不太会讲，很多亮点还是没有展示出来。这几年辅导万达集团管理提升。董事局主席要求我每月来给中高层干部讲一次课。一年下来，从站在台上心中没数，到现在几分钟就理清思路、讲清楚。任何能力，都是练的多了，就形成了。所以我一直有个体会，要感谢那些逼迫你成长的人。干以前没有干过的事，就是成长。每个人遇到了，不要放过机会。再到后来当合伙人，公司要求每半年完成6个1，一次去学校演讲，一次去企业交流，1次发表文章，等等。为了完成这个任务，也是费劲儿联系各大院校。我记得去对外经贸给大四的学生讲课，讲什么是管理咨询，管理咨询对人的要求，以及职业发展等等。讲完之后，就有学生给我发邮件，能不能到公司实习。看起来我的课程还是有点用，给学生们一扇通往社会的门，也给企业人才建立了桥梁。再说说主营业务吧。其实北大纵横对人的培养更多是实战。每个企业的问题虽然相似，但是根源不同，团队和文化不同，解决的方案就要发生变化。这就使得即使拿到一个似曾相识的案子，也不能马虎大意，以为自己见过了，就可以轻敌。我曾经面对过形形色色各式各样的企业、各种问题，要解决必须学习。一个项目优质地完成，自我成长必不可少。
第二节招商政策的制定与解读
制定招商政策对于项目总经理或招商副总经理来说，需要注意的事情有很多，在实践工作中，我们发现把很多县市的招商政策拿出来比较，大体千篇一律。如何制定差异化的招商政策，需要从三方面来考虑，第一，需要了解区域本身现有的招商政策和周边区域的招商政策，进行差异化分析比较，找出共同点和不同点；第二，需要了解项目的特点、项目的产业定位；第三，需要了解招商企业转移的需求。
扩展阅读销售薪酬设计的未来
管理大师彼得·德鲁克指出企业需要盈利，利润是检验企业效能的重要指标。对绝大部分企业而言，实现盈利最主要的方法始终是通过销售人员将产品或服务销售给客户。在今天竞争日益激烈的数字时代，科技和制造的进步为客户提供了如此之多的选择，知识渊博的客户不再轻易被花哨的营销所左右，企业比以往任何时候都更需要专注于增强他们的关键武器——销售人员。销售薪酬是销售人员最重要的激励要素。因此，销售薪酬作为推动企业业绩的战略性因素也被重新审视。如图1所示。图1销售薪酬与核心利益相关方
第二节老客户新品开发的10个思路
前面讲的是关于陌生拜访或者常规化的拜访在客户开发方面的技巧，那么对于熟悉的客户，我们应该如何开展新品进场的工作？首先，大家要有老客户深度挖掘的概念。什么意思？就是当下我们开发一个客户，或者维护一个客户的意义，远远不仅在于说，提高或者维持这个客户的现有销量，而是要通过这个客户开发更多的客户，或者卖给这个客户更多的产品。这不由得让我想起，我刚跑业务时看到的一句话，并且一直熟记和努力，就是：做生意的不二法是把一个产品卖给更多的客户或者卖给这个客户更多的产品。大家思考一下，我们的OTC销售是不是跟这个有异曲同工之处。当然李嘉诚先生也有类似的一句话：“一个聪明的商家除了要推进新业务的倍增，还要考虑如何实现‘已有资源的最大化开发’，这是形成卓越的利润价值的关键！”因此，我们要做好老客户的维护和新品的导入。1.借客情：有关系，有客情如果是真的客情关系好，新品进场就没有问题。如果有问题，就是客情关系不好。在这里提醒大家，你要做什么产品，尽量不要去问客户这个产品是否值得做，如果你去问，多数情况下客户建议你不要做，因为他们觉得可以做，你一旦进货，第一个就会开发他们。我们咨询的时候可以换一种方式，就说这个产品已经准备代理了，你觉得这个产品在药店推广或者在诊所推广要注意哪些细节？我们要和客户讨论的是怎么把产品卖好，而不是谈论，产品是否值得代理。2.借政策：十赠一，拿货送礼，第二件半价，第一个月免费赠送这个大家在老客户进新品中运用比较多。比如新品进10盒送2盒的优惠促销，比如新品进100盒送药或者送礼品的活动，比如第一件按照进货进，第二件按照进货价的半价进，一次卖客户两件。新品进店，第一个月卖多少（纯销）不要钱，而且卖多少再赠送多少盒，当然要有数量限制，要不然太吃亏，客户如果卖的太多，可能一年都不用进货。比如限制赠送2000盒，如果超过了就按2000盒作为最高数量，低于2000盒就按实际赠送。其实，诊所、单店也可以这么干，在活动期间客户为了获得最大的利润，会重点推这个产品，店员或者医生就会对产品熟知，为以后的销售服务。
卡士牛奶——高档佐餐饮品异军突起
随着人民生活水平的提高，消费者对乳制饮品需求进入新阶段：在质量、口味、功能、价格上提出了新的要求，乳制饮品行业进入品牌竞争的时代。深圳市作为全国人均收入排名前列、经济相对发达的现代化城市，消费人群更集中、消费能力更强，特别是年轻人占较大比重、各地口味纷杂等消费特点，给乳制饮品上市提供了市场基础，成为许多跨国、合资及国内各地乳品厂家抢夺的“蛋糕”。一些起步较早的国内外乳制饮品品牌，如雀巢、益力多、晨光、光明、娃哈哈、伊利等纷纷施展营销手段，已拥有一定的市场占有率。难道这就意味着面对需求巨大的深圳牛奶市场只能望而却步吗？面对残酷的表象，深圳绿雪生物工程有限公司怀揣新改良的卡士活菌奶找到采纳品牌营销顾问机构，希望我们帮助其在竞争激烈的液态奶中脱颖而出，并在“深广”两地市场取得一席之地。一、品类创新，开拓疆土和绿雪结成战略联盟后，采纳公司随即建立项目组在“深广”两地进行市场调查。采纳发现，随着餐饮业的发展，在传统酒类占领的餐饮行业饮料中，乳饮品有进入的可能。因为越来越多的人出门不再喝酒，而以乳饮品代替。这个市场的价值链与巨头们普遍经营的价值链不同。我们提出创新者的营销战略思路，即创建新品类的“细分蓝海战略”。把卡士活菌奶定位为高档佐餐饮品，并把活菌奶改成更时尚的“活均奶”，突出其是活化、均衡的好奶。针对竞争对手的占有率，我们的策略是避重就轻，抢占市场弱点，通路策略主要关注酒楼和娱乐场所。二、重新塑造，价值感提升为了进一步的体现卡士与其他牛奶的不同之处，必须赋予它更多的价值支撑，塑造出品牌个性。为此，我们通过对消费者、价格、品牌名、形象、终端包装等一系列的规划重塑卡士品牌形象。品牌名：英文名“CLASSYKISS”，使其更有趣味性和记忆性，体现其高档性。在品牌营销构建初期，卡士通过欧化的包装，揭示北欧牧场的产地背景，但由于营销运营的失衡，品牌的宣传推广严重滞后，卡士品牌北欧风格完全被湮没，品牌形象没有随着销量的增长而提高。根据卡士的现状，深度挖掘其品牌背景，确定以北欧风情小国——瑞士作为产品具体背景国家及演绎背景故事，打造高贵血统支撑品牌的高端形象，并对其内涵进行了深度演绎和表达。一方面，把握国内牛奶产品的品牌推广规律，结合卡士奶的实际情况，将18~35岁的都市消费人群和白领作为主要定位群体，针对这些人群追求无拘无束、自由浪漫的生活特性与追求优雅舒适的生活主张，以自然随意、充满个性、自我的“来，卡士”作为广告语。同时，广告创意表现主要运用充满欧洲人文风情的建筑与名画，传递卡士北欧风情的优雅情调，以此映衬优雅、悠然的生活方式，呈现无拘无束、自由浪漫的生活特性与追求优雅舒适的生活主张。如图2-2所示。图2-2卡士广告创意三、传播创新，热销全城针对高端餐饮渠道，卡士采取了小众化的传播途径，主要通过酒楼餐桌上的招贴广告和服务生的口头介绍传播，配合少量的促销广告及一定量的公关活动。采纳希望以口口相传的方式保持相对独立和价值。通过全面的公关、广告、体验、促销等传播运动，建立了卡士“活均奶”的高价值感，品牌知名度、品牌势能大大提升。在后来不到两年的时间里，卡士“活均奶”在“深广”两地销售业绩过亿，但是，谁会想到当初的卡士广告费只花了几十万元。今天的卡士早已不限于高档特殊通路销售，在各大卖场随处可见。如图2-3所示。图2-3卡士卡士的出现使“高端奶”——这个空白地带迅速浮出水面。蒙牛、伊利等乳业巨头相继推出金典、特仑苏等高端品牌，但卡士牢牢占据酒楼、酒店等餐饮渠道，巧妙地避开了巨头们的竞争。至此，采纳公司为卡士“活均奶”实施的“创建新品类的蓝海细分战略”获得全面的成功。相信拥有了独特核心价值，并与消费者建立价值共享的卡士必将获得更大的市场，走得更稳健、更长久。
20.脑子里的奴役
美国电影《丛林奇兵theRundown》，这是2004年的老电影了。就是简单的动作片。但是它对奴役这个问题却演绎的非常清楚。矿主临死前对着当地人说：“你们应该感恩我，我给你们带来了现代文明，你们有了工作，有了房子住，有了更好的食物，有酒吧（大概是这个意思），这就是典型的殖民思想。”而当地人的反抗组织中的一个首领说，这是奴役。虽然物质生活提高了，但是当地人感受到他们在被迫的工作、不得不去矿主那里工作，而且得不到应有的报酬，包括尊重，平等，更好的工作条件，等等。因此，只要我们的脑子里有“这是我给你的工作机会”“公司是我的，我提供了就业，所以你们要感谢我”“你不听话我就解雇你、惩罚你”，等等，其实就说明我们心里还有奴役的意识。当然被奴役的一方如果认识不到这是奴役，也就说明他心里也是奴役意识（也就是说，如果他在强势地位，他就一样会奴役别人）。所以企业主及管理者们确实应该反思、观察自己的脑子里是否还装着这种奴役思想。否则，被奴役思想管理下的员工怎能有积极性、创造性呢？那么企业又怎能有竞争力呢？这也提醒我们，企业的问题，不仅是薪资待遇、个人事业成功、升职发展的问题，更深层的是人的平等、尊重、理解、宽容、正直、正义等问题。这才是企业发展的根本动力。因此，我们每个人该检视自己的意识里是否有奴役思想。看见它，就是在超越它。
四、供需匹配
1、人才供需匹配定义人才供需匹配是指人才数量、质量、结构三大要素的匹配，现实中，人才供需完全匹配是很少见的，因此需要运筹学思维来寻找最优路径，而不是追求绝对的标准。供需不匹配就是“供大于求”、“供小于求”两种表现形式，一般来说“质量上过剩”现象不多见，甚至不存在，因为“人才质量过剩”就会驱动战略快速成长，这也是目前大家呐喊“人才是第一战略”的原因，企业有高手想干什么战略都可以成功。人才供需不匹配表现为“人才质量不足”、“数量过剩或不足”三种情况。2、人才质量匹配对于“人才质量匹配度”可以依据人才标准（任职资格标准、胜任素质标准）进行人才测评，通过综合评价结果确定“人岗不匹配”的岗位，具体方法见下表9-16：表9-16：“人才质量匹配”评价被评估人被评估者现任岗位被评估者现任岗位的级别考量因素（参考）评委综合加权打分评价结果建议专业知识基本符合沟通谈判期待提升解决问题能力非常符合贡献/领导能力不合格业务领域影响基本符合第一、人才质量匹配，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。“合适的人放到合适的岗位上，就是人才”。第二、人才质量匹配，不是通过任命制，要组合运用选拔制+淘汰制，用好竞聘制，GE的“活力曲线”就是通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，不断优化人员结构，促进优秀人才的脱颖而出，并使人适合于职务，使职务适合于人。第三、人才质量匹配，不仅仅靠死板的测评，要让“人才都有舞台”，每个员工通过努力工作和表现出的才干，都可能获得晋升。3、人才数量匹配对“人才数量匹配度”通过定额定员标准核定，对于“供求不匹配”要通过内外人才大市场、竞聘机制、弹性用工制度、退出机制等组合拳来满足数量上动态平衡:第一、人才数量供给不足，通过超额利润分享制，比如按照“三三制”，因为缺员形成超额利润，1/3给企业，1/3给部门，1/3给员工，部门所得可以用留存备用金的形式，弥补企业生产任务不足时，发放员工的基本奖金需要。第二、人才数量供给不足，是企业改进工艺装备、信息化技术的大好时机，通过新设备、新工艺引进，让技术进步减少用工需求。第三、人才数量供给不足，要通过内部人才质量开发，提升全员的业务技能，通过技能提升减少用工需求，可以推行“一专多能”的方式，让一部分“能人”干2个人的活，拿1.5倍的工资，促进高能力、高绩效、高激励模式。第四、人才数量供给不足，要通过多种用工方式来解决，特别是高端人才，可以树立“不为我所有，但求为我所用”的用人观，与外部形成人才联盟关系，比如联合办企业大学、技术研究院等。第五、人才数量供给不足，要通过标准化作业、导师制、知识管理系统等，缩短新员工培养周期。第六、人才数量供给不足，要对劳动方式进行优化整合，按照专业难度进行岗位划分与人员配置。第七、人才数量供大于求，是推行竞争上岗机制、人才退出机制的最好时机，因此企业保持一定人才数量的冗余，是保证竞争机制实现的必要条件。如企业对人才“拔苗助长”现象，不仅仅是人才开发不足的问题，也是企业用人太紧张的原因。第八、人才数量供大于求，如果是因为市场宏观原因，要采取自动降薪机制，比如3C行业、互联网行业、有淡旺季特点的行业，要建立与市场联动的薪酬机制，人才数量大于需求，其实考虑的就是人工成本约束问题。第九、人才数量供大于求，如果是业务类单位，要采取薪酬包核算机制，比如阿米巴经营体，各小组织都面对客户，有没有客户订单决定该团队的收入，这样客户需求端出发，多开拓一个客户订单，就解决十几个人吃饭问题。第十、人才数量供大于求，如果是结构性过剩，要通过业务主辅分离、内部转岗、脱产再学习、部分跟不上发展的老员工提前内退、末位淘汰等手段，促进人员有效分流。
第十九讲：不同层次需求应对策略
根据需求冰山理论，不同客户对自身需求的了解程度是不同的，首先是处于冰山上部的显性需求阶段：客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确，处于项目后期客户邀请投标阶段；其次是客户“认为”自己知道需要什么，有初步采购标准,处于初步设计的前期阶段；最后是冰山下部的隐性需求阶段：客户对自身的需求不清楚，还处于项目方案设计阶段。针对项目不同阶段和不同客户需求层次如何采取不同的沟通策略？我们来看以下几种状况:1.客户采购标准非常明确（1）Onlyyou：太棒了！你能满足客户的显性需求而其他供应商无法满足，恭喜你。其实这种幸运也不是偶然的，一定是在前期先入为主做了大量工作的结果，方案设计阶段说服客户选择你的解决方案，初步设计中让客户制定有利于你的标准，或者招标文件是你参与编写的。初次见面以后，客户说：“我们对你的产品比较满意，一直想跟你合作。”碰到这种情况，销售人员当然高兴，既然对我们那么满意，那就谈谈如何合作。客户说：“这个还太快了，毕竟你们的产品以前也没用过。”当客户仅仅表现出明显的好感时，急于求成会导致客户的迟疑。销售人员可以这么说：“没有想到你会给我们那么高的评价，可能我们产品恰好有一个点和你的需求正好是匹配的，我不太清楚是哪一点？”客户说：“你们的某项服务比较符合我们的需要。”请注意客户自我销售、自我催眠，当客户把这通话讲完以后，销售人员继续说：“我没想到你对这服务那么看重，你能告诉我为什么吗？”客户解释以前由于供应商服务不到位给自己带来的麻烦，客户是在自我强化购买的愿望，最后销售人员说：“那您希望接下来怎么做呢？”（2）同质化：你和所有供应商都能满足客户的显性需求，我们碰到的大部分是这种状况，通常大家的做法就是拼价格，怎么办呢？看看是否有挖掘隐性需求，建立差异化优势的机会。还是以上讲的石膏板吊顶和隔墙系统作为例子。销售：赵经理，您对隔墙和吊顶系统有哪些要求？赵经理：石膏板的质量过硬、价格还要优惠！销售：您说的质量过硬，具体要求有哪些呢？赵经理：墙面和吊顶一定不能有开裂。销售：赵经理对开裂问题这么关注，一定有特别原因吧?赵经理：我们前一个项目也是政府项目，刚刚验收没几天，上级来参观就发现墙面裂了，领导当场发飙，形象工程搞成了豆腐渣,社会影响很大！我们下面做事的压力也很大……销售：理解。您提到的墙面开裂问题，在行业内确实比较普遍，除了石膏板本身的质量以外，还与安装是否规范有关。为了保证安装的质量，我们可以为这个项目提供安装指导和培训。另外，先做个样板间，实际效果请领导来看看。请注意，销售人员并没有简单地满足客户需求，因为大家都能满足，而是通过挖掘隐性需求和深层需求，提出差异化的解决方案（操作培训、样板房），提供附加价值，与友商拉开距离，同时避免了价格竞争，关键是领导都已经看过实际效果了，再换其他品牌的概率就大大降低了。（3）无法满足：客户说：“你的东西太贵了。”碰到这种情况，销售人员第一反应是说我们性价比高、我们的品牌大、成功案例多，这样你与客户就形成了一种对抗，进入控辩双方的交锋，但客户是裁判，你不可能赢，最后的结局就是销售人员直接亮出价格举手投降。客户拒绝你最好的说法是“你的东西太贵了！”许多销售人员居然就相信了，或者假装相信，因为这也是他向领导解释为什么项目失败的借口。要找出客户提出价格异议的真正原因，最好的回答是反问，“为什么您还会觉得我们的报价高了呢？”客户提出异议可能有如下原因：客户觉得价格与价值不符，那你这么说：“是的，我们的价格确实比他们要贵些，如果考虑到（向客户介绍清楚产品的优势和利益）……这个价格又不算贵了，您说呢？”或者提醒客户使用不可靠设备带来的严重后果：“如此关键的部件，质量的可靠性才是考虑的主要因素，不是吗？”客户说其他供应商报价更低，那你回答：“那要看跟哪个品牌比。”也可以对客户需求重新排序，说服客户从长远来看，使用成本比购买成本更应该被考虑；如果你确实无法满足客户的采购标准，例如：超低的价格、苛刻的付款条件，那这种客户放弃也罢！更糟糕的是友商做了手脚，他们可以满足客户的显性需求而你无法满足，也可以考虑放弃。（4）不合理：挖掘隐性需求，为什么买？解决什么问题？需求谁提出的？工况是什么？再提出新的解决方案。客户说要买中央空调，你问他买中央空调的原因是什么？他说他朋友都用中央空调。你又问他朋友的房子是怎样的？他说住的别墅。再问他住的是什么？公寓房。OK，然后给客户提出新的解决方案。有一个政府项目，业主提出项目必须在规定的日期前完工，但这给设备制造和安装都带来了很大的挑战，一种是紧赶慢赶把大家折腾得够呛，还会有未完成的风险。后来从业主那里了解到：定这个日期是因为这是市长来考察和剪彩的日期。那就有第二种解决办法，首先，不一定要全部完工，先完成领导要考察的那部分；其次，对领导要考察的那部分还可以重点优化，让领导更满意。2.客户采购标准模糊客户有初步采购标准，但没有坚定的想法。当不能满足其显性需求的时候，通过了解客户的隐性需求——工况条件、存在的问题和要实现的目标等，引导客户重构采购标准，使其显性需求接近你的产品优势。举一个例子。客户：柳工、三一、徐工都是一线品牌，质量都符合我的要求，关键就看谁的价格条件有优势。销售人员：张总，您说的质量具体指的是什么？客户：只要能干活不趴窝就行。销售人员：其实一台挖掘机至少要使用7~8年，购买成本当然要考虑，但油耗和维修保养费用也是一笔不小的开支！再说，万一您以后不想干了，不同挖掘机二手车残值差别也是相当大的，您说是吗？客户：也对，那你详细说说。请注意，这个客户说“只要能干活不趴窝就行，价格谁低买谁家”，可以说明他对挖机的采购标准是很模糊的，销售人员帮客户重新定义质量，从购买成本引导到使用成本上来。3.客户知道自己有问题，由于其专业水平所限，不知道如何解决也有些是他们根本没有想到或忽略的问题，销售人员要帮助客户界定问题，提出先入为主的解决方案；梳理采购标准，以你差异化的优势建立技术壁垒。举例：钢结构建筑发生火灾后二十分钟以内会垮塌，美国9·11事件中倒塌的世贸大厦，就是由于飞机燃油引发的大火，使得全钢结构的大楼瞬间因钢结构高温失效而倒塌。而钢结构的耐火保护有几种解决方案：防火涂料、混凝土包裹、灰胶泥包裹、矿物纤维包裹、安装轻质预制板、水喷淋等，而业主和设计师有可能没有很好的解决方案，供应商需要在项目前期与设计师沟通；对于供应商来说，你推荐的解决方案一定是你擅长的，你做防火涂料，当然希望甲方选择涂料的方案，然后影响甲方和设计师在防火涂料中再建立差异化的优势。对于客户的问题，销售人员要预先准备，最好的理解客户隐性需求的方法是事先知道客户的问题，某个行业某类工况项目都会遇到同样的问题。陆老师以前的公司就总结了星级饭店、政府机关、医疗机构、精装修住宅等八个项目类型，每种类型项目的设计人员或业主在吊顶和隔墙方案中遇到的最常见的问题和相应的解决措施。你要比客户自己还要了解他的问题，这样才能在帮助客户界定问题、梳理需求的过程中建立差异化优势。但这样的问题设计有三个原则：第一是重要性，对客户有重大影响和冲击力；第二是隐蔽性，客户没有发现或被忽略，一语惊醒梦中人；第三是持续性，对客户未来造成持续性的影响，例如：设备能耗问题。当然，最后提醒大家，了解客户不代表可以直接给方案，需求沟通还是非常必要的，不同客户的需求毕竟还是有差异，哪怕真的没差异，还得问或者假装问。总结：针对客户采购标准非常明确（能满足、无法满足、不合理）、客户采购标准模糊、客户知道自己有问题但不知道如何解决三个层次，采取满足、引导、挖掘和梳理的沟通策略，如图5-2所示。图5-2不同层次需求应对策略
  
    
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