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五、DM单设计和发放
DM单的要求同海报一样，只不过是由设计师进行专业设计。DM单设计注意要点：（1）所有信息取决于设定好的核心信息，不得变形。如果DM单篇幅较大，可以将主推产品的优势卖点、公司品牌优势、促销活动和信息表达出来。（2）信息表达注意凸显性：爆炸纹、独特排版、诱惑性的话语。（3）信息编排时：尤其注意时间、地点、活动主力单品和品牌要清晰。（4）要求配上精美的产品图片，以活化氛围，不呆板。（5）要将产品包装的主视觉（视觉锤要素）的核心部分融入设计。（6）排版要美观。要特别强调信息传播的内容，尤其是产品优势卖点、品牌的优势、主视觉（视觉锤要素）经常容易被忽略。这些才是让消费者对品牌力、产品力产生兴趣和记忆的关键点。DM的预先发放，用于预热促销活动，极为重要。消费者促销一般安排在活动的场地周围及其商圈小区内发放，可以投递到家门口。渠道促销则在批发农贸市场出入口处、停车场、动线处。在活动现场场地周围人流动线处，不断发放。现场活动人员手中也要不断发放。
四、工艺部门该如何实现降本增效？
本节降本增效切入点建立正确的工艺标准，减少批量不良的产生，是工艺部门的第一要务。工艺问题导致的不良，会让客户质疑产品的可靠性，降低对企业的信任度。捕捉产品试产转量产的降本机会，通过工艺改善实现降本增效。检查工艺标准的落实，减少工艺执行原因产生的产品不良。工艺部协助生产解决制程异常问题，在生产过程中降低成本。工艺部严格确认工艺变更，避免呆滞物料产生，减少不必要的浪费。工艺部协助营销部门提供售前、售后技术支持，增加销售机会，减少客户抱怨。工艺部关注行业及跨界新技术、新材料、新工艺，通过工艺创新实现颠覆性降本增效。提问：我们是技术中心下属的工艺部门，以后划归制造中心管理。众所周知，研发部门通过设计对降本增效直接产生作用，我们的工艺该如何发挥作用，实现降本增效？答：有的企业将工艺部门称为工程部或工艺工程部，它与批量生产的部门联系密切。工艺部门一般可以通过以下几点实现降本增效。一是建立正确的工艺标准，减少批量不良的产生。建立正确的工艺标准，可以为企业的产品质量保驾护航，一定程度上实现了工艺对成本的控制，因而是工艺部门的第一要务。以企业的产品流转到客户生产线后出现不良产品为例，如果是色差、局部微瑕等表面不良的产品，客户会认为是疏忽或检验不到位导致，一般会给予企业改善的机会；如果是工艺问题导致的不良，客户会质疑所有产品的可靠性，对企业产生极大的不信任，严重情况下会丢失订单，甚至被客户取消供应资格，使企业失去发展机会。下面是一家企业因工艺不严谨造成严重后果的案例。【案例32】忽视工艺严谨性丢失国外大订单D企业是一家生产食品饮料的企业，其中一部分产品以货柜运输的方式出口国外。企业的产品研发和工艺部门统称为技术部，无论是产品开发还是工艺配方，都由技术部经理确认完成。其中，一款代号为A0011的产品，由于设计良好、工艺配方准确，符合一大部分国外消费者的口味和需求，在国外迅速打开销路，每月出货量不少于10个货柜。在按照客户需求新设计的代号为A0012的产品中，技术部经理在A0011产品的基础上，更改了原有的工艺配方。由于客户需求紧急，技术部只对新的工艺配方进行了小范围试验，将产品放置7天，未达到15天标准放置期的情况下，技术部经理认定新工艺符合标准。在实验完成后，技术部发行了新的工艺文件，除A0012产品外，将原A0011产品同时修改为新的工艺配方，便于统一领料、统一生产。新工艺文件由技术部经理审核，总经理批准。新工艺发行后，生产部根据新的工艺配方，按国外订单需求各生产了10个货柜的A0011、A0012产品。这批产品投放国外市场后逐渐出现分层，由于饮料瓶的颜色遮挡，消费者并未察觉这一问题，但部分消费者饮用后出现了身体不舒服的现象。经相关机构查明，确认由饮料质量问题造成。而企业的部分库存品，打开后同样出现了分层现象，经技术部再次试验、按规定放置，产品出现了分层现象，确认属于工艺配方问题。D企业在承担了相关赔偿费用后，产品在当地被销毁，持续出口订单被取消，出口市场停滞不前，企业发展受阻。二是捕捉产品试产转量产的降本机会，通过工艺改善实现降本增效。在产品试产前，企业重点解决产品生产的可行性问题，如材料的选择、工艺的设计、模具的设计、包装方式等，成本不是重点考虑的项目。在产品试产过程中，企业重点解决设计遗留的各种问题和产品的可批量生产性，如试产设计的验证、试产问题点及对策、试产多个问题点的改善方式、试产品的良品率、试产品的生产效率等，成本也不是重点考虑的对象。在产品试产后，企业重点解决工艺锁定及文件输出的正确性和准确性问题，如作业指导书、工艺标准、检验标准、试产总结报告等，成本仍不是重点考虑的对象。因此，大部分企业工艺降本增效的机会，存在于产品试产转量产后、批量生产之初，工艺改善的起点也在这里。这里的降本增效机会较少被重视，是企业降本增效中的一大片“金矿”，值得公司领导提供支持和激励。如笔者辅导的降本项目企业中，一般根据企业实际状况，要求工艺部门对工艺进行改善实现降本增效，降本增效目标为全年销售额的2%-3%，完成后企业给予工艺部门丰厚奖励。三是检查工艺标准的落实，减少工艺执行原因产生的不良产品。有了正确的工艺标准，工艺部门还需检查工艺标准是否准确落实，如实际操作是否按工艺标准进行、物料的取放是否按标准执行、工装是否适合生产、设备参数设置问题、模具使用问题、工艺部给出的标准是否存在问题等。如某企业产品工艺标准中，第三段温度管制标准为80℃±5℃，实际开机生产温度为95℃，增加了不良产品数量；某企业攻牙工序，工艺标准要求每5模刷1次煤油，操作者每10模、15模才刷1次煤油，生产后检验发现产品尺寸不符，最终全检挑选出货，不良品报废，增加了品质成本；某企业A产品工艺标准机速上限为110米/分钟，操作者为增加产量，实际机速按130米/分钟进行生产，增加了产品隐患，容易产生批量不良产品。无论是未按工艺标准操作，还是工艺标准有偏差，如果只在办公室里制定工艺，不到现场检查工艺落实情况，这些问题都难以被发现。四是协助生产解决制程异常问题，在生产过程中降低成本。在制程异常问题解决上，工艺部门有着不可替代的作用，需要注意区分哪些制程异常由生产部主导处理，哪些制程异常由工艺部主导处理。在解决制程异常的同时，工艺部判定责任，给出明确处理意见，通过工艺手段减少异常发生，降低生产过程中的成本。五是严谨确认工艺变更，避免呆滞物料产生，减少不必要的浪费。工艺变更在企业里较少出现，但每一次工艺变更背后都影响着大量成本的变化。稍有不慎，便会给企业带来损失。【案例33】工艺变更粗放车间多次返工某机械企业在一次工艺变更中，增加了一块大型档板的多个孔位，原因是设计时未考虑到少部分客户的加工需要。接到变更通知后，车间对现有库存大档板进行钻孔返工，每天只能加工8块，耗时约两周。两周后，机加工车间在会议上反映，最新交货到厂的大档板孔位还是变更前的状况，一部分孔位完全没有加工到，品管部确认属实。经查明，本次工艺变更，工程部仅发变更通知到生产部门，没有考虑到零件加工厂，也没有发信息通知采购部。由于交期紧张，企业不得不使用这一批大档板，由机加工车间负责返工，返工多耗用120个工时。一个月后，工程部在解决一次重大制程异常时发现，在一些要求较高的情况下，大档板的强度还不够，存在品质隐患。为解决该隐患，增加了大档板热处理的工艺要求。两个月后，原有机器升级，要求变更并增加大档板的孔位，工程部在通知变更时，未考虑到热处理加工厂存放的零件，导致该批零件再次热处理后孔位没有增加。当该批大档板交货后，品质部检验发现孔位不正确。公司领导考虑到零件价值较高，报废损失太大，决定由机加工车间自行返工后使用。热处理后的大档板孔位加工困难，工人不愿意加工，每天仅加工两块，累计返工约300个工时。在案例33中，工艺设计不周全，工艺变更不彻底，多次工艺变更，未能综合考虑到在制品、在库品、在途品的处理方式，增加了大量返工工时，给各部门工作带来麻烦，造成了不必要的损失。六是协助营销部门提供售前、售后技术支持，增加销售机会，减少客户抱怨。售前支持不仅包括销售人员要求参与客户技术谈判和技术交流的单次活动，更包括主动上门，定期和客户交流工艺应用等技术活动，主动提出新的工艺方案供客户选择，在产品研发前技术介入，优先建立配套的工艺、技术，以及工艺和技术壁垒，从而争取更多的商业机会，体现更高的工艺技术价值。售后技术支持的价值不仅体现在技术问题的解决上，更体现在由于售后技术支持到位而获取更多的商业机会上。如某设备企业售后服务良好，技术支持到位，除了为公司增加销量外，还开辟了一条维修同行业设备的增收之路。七是关注行业及跨界新技术、新材料、新工艺，通过工艺创新实现颠覆性降本增效。工艺部门应密切关注本行业新材料、新工艺、新技术的产生和发展趋势，从供应链的角度、行业的角度、产业链的高度看待它们，必要时，学习和借鉴跨界新技术、新工艺、新材料。如某企业通过工艺微创新，合并减少了一道工序，每年为企业降本增效数百万元；某企业通过颠覆性工艺创新，在产量不变的情况，原有人力减少70%以上。据知情人士透露，特斯拉后底板总成系统一体化压铸技术的“超级铸造”灵感来源于玩具车。以上说明了工艺部门是降本增效活动中的“放大器”。
第二节 给全厂员工的问答文件
在DAYONE庆典之后，绿城工厂向全体员工发布了一份文件，这份文件对更多的收购后的问题进行了解答。对于上面已经重复的不再重复，没有重复的，有下面这些：（1）卡特彼勒为何要收购绿城工厂？收购是为了更好地服务于我们的客户，同时也扩大了我们的产品线。中国煤炭开采量占将近世界煤炭开采量的一半，其中90%使用井工长臂开采方式。这意味着中国煤炭开采量占世界井工长臂煤炭开采量的70%。（我数学不好，怎么就算出了70%？不管了，反正它的意思是想说中国对井工装备有非常大的需求量，咱们就不要较真那个百分数了）行业预计中国长臂业在未来若干年将持续增长。该收购与卡特彼勒推动在中国煤炭开采设备行业领导地位的关键战略一致，并将促使卡特彼勒公司在中国未来蓬勃发展的煤炭工业中稳获收益。卡特彼勒认识到要想在中国取得成功，我们需要更稳健地立足于中国。（后来发生的情况说明“行业”预计错了，那么，这首先对卡兄在中国的战略就是一个很大的打击）绿城工厂已经成功地与52家公司建立了供需关系。这52家客户拥有120个煤矿，涉及13个主要煤炭开采省份。在以提高效益为前提下，结合绿城工厂和卡特彼勒各自的强项并加以利用，绿城工厂将继续其快速发展占据市场领导地位的进程。以客户至上，卡特彼勒对技术创新和安全生产一如既往的承诺，加上绿城工厂以客户为中心的服务经验，将为工作现场带来更高的效率和安全性。（如果市场形势持续走高，这样的一个强强联合，对绿城工厂非常有利。但是，当形势急转直下时，所谓强强联合将会面临一个怎样的局面？过得好了一定是举案齐眉，过不好了，那就是劳燕分飞）（2）在中国以外的发展机会如何？此项收购将两个已被广泛认可并且倍受尊重的品牌融合，双方都有深厚的矿业知识和强大的客户关系。绿城工厂和卡特彼勒的结合将借助卡特彼勒在其他高增长市场如拉美、印度、一些欧洲东部国家，以及独联体拥有的基础平台和客户关系推广绿城工厂的产品。（幸好收购后，绿城工厂手里还有国际市场这张牌，在中国这个市场做烂的时候，让他还能留有相当的底气）（3）卡特彼勒会提供什么样的培训？卡特彼勒非常重视员工的培训、职业发展及接班人计划。尽管绿城工厂将继续作为一个独立的法人实体公司运营，但绿城工厂将是卡特彼勒大家庭中的一部分。绿城工厂员工将会接触到以各种形式提供的广泛的卡特彼勒培训项目，包括专业讲师提供的课堂培训，网络在线培训及在工作现场的培训。我们将在现有的绿城工厂培训项目基础之上确保员工能够参与卡特彼勒培训项目，通过派遣卡特彼勒人员支持这些活动。绿城工厂的人员管理职能将得到加强。（提升员工素质有很多种，而培训无疑是效果最好，且是最明显的一种。卡特彼勒的培训和很多大企业的培训一样，非常厉害，很快你就会领略到）（4）收购绿城工厂后卡特彼勒计划裁员吗？这次收购是基于绿城工厂业务的持续增长，因此我们没有预期收购将导致裁员的结果，但是市场的需求最终会影响我们的远期人员需求。（裁不裁员谁说了都不算，那谁说的算？——市场。这一句回答的很艺术，没说裁员，也没说不裁员）（5）我们是否继续保留在绿城工厂的工作年限？是的。绿城工厂员工之前的服务年限将在收购后连续计算。（回答清晰、干脆！卡兄这样做还是相当厚道的，员工的利益没有受损失）（6）我们的劳动合同将被终止或者现有的合同将继续使用吗？绿城工厂员工的合同将不会由于企业所有权变化而被更改。随着时间的推移可能会出现一些条款的变化使绿城工厂与卡特彼勒中国公司的相关人事行政政策保持一致，适时将会有相关的解释和沟通。（嗯，厚道）（7）卡特彼勒会改变我的薪酬吗？卡特彼勒致力于为所有员工提供具有市场竞争力的薪酬。这些薪酬项目会随员工所在地域、行业、级别或和部门的不同而不同，但总的原则薪酬水平对我们的业务承受来说必须是可持续性的。（依旧没有正面回答问题）（8）收购后员工的福利如何？收购结束后，员工的薪资和福利将保持原状。同时，卡特彼勒薪酬福利专家组将进行广泛的市场调研和职位评估工作以保证绿城工厂员工的福利水平在当地具有市场竞争力。（不管薪资还是福利，卡兄在全球并没有一个统一的标准。很多工厂之间都会有截然不同的做法。所以，在这些方面卡兄总是容忍能够保持现状。能做到这些，也与其文化的包容性有关）（9）卡特彼勒将采取什么样的措施吸引绿城工厂员工？卡特彼勒认同公司员工是公司保持持久成功的重要因素，员工除了通过管理层定期的通报获得公司在各个方面业绩的信息之外，我们还将针对公司所有员工进行匿名的年度员工满意度调查。此活动旨在为员工提供渠道沟通关于如何提高个人业绩及公司业绩的善意想法。员工满意度调查是贯彻在我们日常工作方方面面的卡特彼勒“我们的行动价值观”中的一个重要行动。（很具体说明采取什么样的措施，但是很巧妙的回答了这一问题）（10）绿城工厂会引入卡特彼勒生产管理体系吗？是的。所有的员工将遵守卡特彼勒生产管理体系的规章制度。（这个卡特彼勒生产管理体系将会给绿城工厂带来翻天覆地的变化）（11）卡特彼勒融资部门会介入向绿城工厂客户提供融资服务吗？卡特彼勒融资公司是我们全资拥有的附属金融服务公司，它将向这个新产品线的客户开放融资支持。卡特彼勒融资部门一直关注采矿业产品线，目前在为卡特品牌的采矿业产品销售提供融资服务，并将为绿城工厂品牌产品提供融资服务。（通过融资将会使绿城工厂的产品更有竞争力。借助卡兄强大的资源，在卡特彼勒这样的一个平台，绿城工厂本来是可以发展更好的）卡兄开诚布公，自问自答式地抛出这些东西，让很多人吃下了一颗定心丸。这么做是非常高明的。这么做，也用心良苦。
三、授予、锁定与限售、行权与解除限售、禁售期的选择
向激励对象授予激励股份，到底是一次性授予好还是分次授予好，一直是很多人争论的一个话题。其实，我们所认为的好或不好都不是绝对的，关键要看需求，一切由需求推动。一次性授予操作简单，但缺乏灵活性；多次授予肯定要复杂一些，但更有灵活性。我们将在第十章“股权激励方案设计的艺术性中专门详述“刚柔并济，避免产生特权阶层”。

22.​ 为什么员工觉得不公平

管理活动中离不了公平，但经常可以看到对公平的理解大相径庭。许多时候，领导人觉得自己处事已经十分公平了，而部下却在抱怨不公平。而且这种抱怨在多数时候是背后嘀咕，领导人往往不知情，甚至可能还在为自己的所谓公平洋洋得意，部下却对上司的不公平牢骚不断。久而久之，就有可能产生较大的矛盾甚至爆发激烈的冲突，到此时再检讨矛盾的缘由已经晚矣。所以，到底什么是公平？管理者应当有一个清醒的认识。著名的霍桑实验曾经发现，管理者同员工，在思考逻辑和思考焦点上往往不一样，而且互相不了解，这就容易产生隔阂乃至怨气。公平问题上，这种差别依然存在。比如，管理者觉得技术骨干的高报酬很合理很公平，而一线员工很可能认为所谓技术骨干远远没有一线工人负荷重，凭什么他们就比我们拿得多！“汗归我们流，钱归他们挣。”高校里面发职务津贴，假定教授比讲师高一倍，校长可能觉得按学术成就这样做很公平，而讲师就有可能在下面说怪话：“是不是讲师买菜是半价？”诸如此类，数不胜数。很明显，在这些地方，上面和下面对公平的内涵理解不一样。作为管理者说到公平，首先考虑的是程序平等。最常见的“多劳多得”“优胜劣汰”原则，就是这种公平的代表性解释。这种公平也可叫作形式公平。管理者的工作性质以及他们所受的训练，往往使他们下意识地把程序公平放在首位。因为任何管理制度和方法，都是建立在一定规则基础上的，无规矩不成方圆，对规则的恪守是称职经理的职业习惯。遵守规则的需要，会使管理者把注意焦点首先集中的程序公平上。而且在现实中，假如没有程序公平，那么，实质公平也就失去了制度保证，只能靠管理者的“善意”来维持，任意性太大。这对于经营活动来说无疑是危险的。所以，管理者注重程序公平是很正常的。但是，普通员工所说的公平，往往是另一种公平，即结果公正。这种公平的起源要比程序公平更古老，比如，古代强调幼有所养老有所倚，从劳动能力来看，显然劳动与所得不对应。原始氏族的猎手，不管是谁打到了猎物，每家每户人人有份，顶多就是猎手本人多拿一点而已。这种公平也可叫作实质公平。企业中的员工，他们不是管理规则的制定者，甚至不用考虑如何维持经营活动，所以，他们的着眼点首先放在结果是否公平上，而且会形成维护结果公平的下意识习惯。比如，有些优秀的员工并不愿意冒尖，即使凭借自己的劳动多得了奖金，也有可能会用“嘬一顿”的方式，请没得奖的同事吃饭以求得结果上的平衡。如果说，管理者多着眼于“人是有差别的”，而员工则多着眼于“人和人能有多大差别”！关于公平的理解差异，在许多情况下同这种心态有关。程序公平优先，而实质公平古老。早在一百年前，法约尔关于公平就强调两个方面不可或缺，他把这两个方面叫做“平等”（中国社会科学出版社1982年版周安华等人的译本翻译为“公道”）和“善意”。没有程序公平，就无法保证管理活动的秩序，也不能构成公平的基础。司法中的程序正义先于实质正义，管理中的制度建设优于情感建设，经济中的效率先于福利，都属于这一范畴。但是，如果不能实现实质正义，就没有真正意义上的公正司法；如果没有情感建设，人就会变成机器；如果没有福利，就会回到动物世界。所以，政治哲学家罗尔斯在《正义论》中论证了平等原则以保证程序公平后，又提出差别原则来保证实质公平。管理学理论中，亚当斯提出了公平理论，这一理论立足于程序公平的比较。使用这一理论，前提是必须让员工也认同程序公平优先。如果员工没有形成这种认同，那么，这个理论就不能收到好的效果。许多时候，我们总是抱怨那些西方传来的管理理论看起来很美而实际效果很差，在一定程度上是同我们忽视这些理论的实施条件和前提有关。俄国十月革命后建立的苏维埃政权，曾经两次宣布放弃沙俄以不平等条约侵占中国的权益，即加拉罕宣言，中国人闻讯大喜过望。然而到具体谈判过程中，关于不平等条约的概念，苏俄人同中国人则大不一样。在中国人眼里，尼布楚条约是平等条约，北京条约、瑷珲条约等是不平等条约，而苏俄则认为尼布楚条约是朝贡体系下的条约，故属于不平等条约；天津、北京条约及其以后的各项条约是对等谈判形成的条约，故属于平等条约。撇开政治因素单纯就技术角度而言，关于平等的不同认知，造成两国的分歧。苏俄借口形式平等的认定，否定相关条约对华不公正的实质，这种对公平的扭曲带来的危害，可供今天研究公平问题时参照。还要指出，形式公平与实质公平是交错的，不一定一致但也不一定排斥。在现实中，经理和员工对公平的认识也不是截然不同，而是有一定重合，比例不一罢了。重合的程度大小，同管理者与员工的沟通、企业文化的建设、价值观念的认同等因素相关。不管重合程度如何，作为管理者，都要明白一点：管理活动的公平，只有使部下认识到公平才有意义。从这一点上说，不论管理者认为自己处事有多么公平，只要部下感受不到这种公平，就存在管理上的漏洞。当然，如果既没有公平的规则，霸王条款满天飞，又没有实质的正当，弱者愈弱强者更强，这就谈不上任何公平。管理者明知不公平，但故意这样做，就不适用上面的讨论。
一、会议营销的准备前提
（1）广泛搜集潜在的客户信息，建立数据库。（2）客户有一定的合作意向基础。（3）业务经理和客户有一定的客情关系。（4）公司的招商策划系统准备完善（手册、政策、文件等）。（5）公司的招商宣导方案准备完善。（6）与会的演讲专家邀请完毕。
八、分析调查结果：定义问题并建构因果链条
我们知道，要真正有效处理并解决某一问题的关键在于，是否对问题进行了准确的定义。也就是说，是否对问题进行过细致分析并确认清楚问题背后的原因，是有效解决问题的前提。迁移到借助培训的手段去解决某些问题也应该如此。所以，当通过前面所述的相关调查方法，获取到某些事实或者结果之后，假定我们试图借助培训的渠道或者手段去解决某些问题的话，培训师在设计培训课程之前，还需要做好一项细致的分析工作，那就是“分析调查结果，准确定义问题并建构因果链条”。否则，培训课程最终就有可能出现“隔靴搔痒”，甚至是“鸡同鸭讲”的尴尬场面。举一个职业礼仪培训课程的例子。很多以服务为导向的企业，都非常希望员工在为客户提供服务的过程中，能呈现出良好的职业状态，以确保客户对服务的满意度。其中，企业员工在服务客户的过程中，是否能够遵循一些礼仪规范往往是影响客户感知的重要因素之一。尤其是，当我们在实际工作中观察到，在有些员工的言行举止的确不太符合礼仪规范的情况之下，很多企业包括培训师都会认为，只要借助礼仪类课程的培训，就能够解决这一问题。所以，作者在十几年的TTT实践中，看过很多培训师的“礼仪类”培训课程都是内容丰富、结构完整，甚至有些培训师的课程内容详尽到衣着打扮、站立行走的每一个具体细节……按说，这样的课程本应该起到很好的效果（即帮助员工迅速改善、提升职业礼仪的表现水平），可是，现实的情况呢？可能出现上午刚刚学习过职业礼仪的相关规范，下午面对客户的时候就“故态复萌”的情形……虽然，这种情况的发生会有很多复杂的因素，但是，如果我们单纯从培训工作本身去追溯的话，恐怕和我们并没有确实做好前期培训需求调查结果的分析有很大关系。我们来看看在设计课程之前，应该做好的培训需求调查工作到底应该是一个什么样的流程？第一步，企业组织可能会对客户满意度不高（或者下降）这一事实（或者结果）进行分析，找出相关的原因。假定在众多原因当中，我们发现员工在为客户提供服务过程中的礼仪规范做得不够好，是其中的一项关键并且占据重要权重的因素的话，我们将由此驱动而准备实施对员工的职业礼仪规范的培训。第二步，在确定需要对员工进行培训的前提下，作为培训师，需要做的一项重要工作就是深入作业现场，通过观察发现员工到底在哪些具体的服务环节中出现了不符合礼仪规范的行为举止。很多时候，我们的培训师仅仅止步于此，就匆忙准备课程（包括设计课程和实施培训）。问题在于，我们是否真的认真分析过，引发上述某些行为举止不规范的现象背后的原因是什么？所以，作为培训师必须做好后面一个环节的工作，才有可能设计出一个更有针对性的——“对因下药”而不是“对症下药”的培训课程来。那么，接下来这一重要环节是什么呢？也就是第三步，当已经了解并掌握了前面第二个步骤所发现的一些事实或者现象的时候，我们需要认真分析这些不符合礼仪规范的行为举止背后的原因。借助“头脑风暴”的分析工具发现，引发员工在服务客户的过程出现不符合礼仪规范的行为举止，至少存在下面这些可能的因素：（1）员工可能从来就没有意识到在服务客户的过程中，需要遵循所谓的礼仪规范（简称为“没有意识”）；（2）员工即便意识到礼仪规范是影响客户满意度的一个因素，但是，为什么客户会因此不满意，他想不明白，甚至还有可能认为客户过于“矫情”（简称为“有意识，但不理解”）；（3）员工意识到了礼仪规范的重要性，也理解客户会因此做出满意与否的判断，但是，的确不知道具体应该如何操作（简称为“有意识，也理解，但不知道怎么做”）；（4）员工意识到了，也理解客户的心理，也知道应该怎么做，但是就是不愿意这么做（简称为“不想做、不愿意做”）；……以上这些问题背后原因的追溯，还只是第一层级。其实，我们还需要将这一层级的原因当成结果，然后，再继续追溯下去，直到追寻到“根本原因”为止，这也就是所谓的“5WHY分析法”。（5WHY分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因，有时可能只要3次，有时也许要10次。5WHY分析法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因）假如我们能够深入探索并且追溯上述这些可能的原因的话，相信即便最终期望借助“职业礼仪”的培训课程来解决问题，也会因为不同的原因，去考量课程设计的不同指向和不同的内容重点。从上面这个例子可以看出，对于一名培训师而言，如何针对培训需求调查的结果进行深入的“溯因”分析，是一项非常关键的工作。也就是所谓“建构因果链条”，具体的思考路径和操作流程，如图3-4所示。图3-4建构因果链条示意图总之，通过一定的方法去调查培训需求，并对以某种现象或者事实呈现的调查结果进行深入的分析，寻找到背后真正的根本原因，是决定一堂培训课程后续设计与开发的关键环节，也是影响培训课程是否能够达成培训目的和目标的重要前提和基础。
第2章​ 3张表就能管好企业培训
在培训管理方面有3张表格非常重要。对培训经理来讲，控制好这3张表格，全年的培训重点工作就能顺利完成。这3张表格就是培训预算表、年度培训规划表和项目运营控制表。
2.城市等级划分
根据行政区划和城市规模，将城市划分以下等级，来确定餐饮发展区域。如表3-1所示。表3-1确定餐饮发展区域县/县级市因其餐饮数量规模有限，难以达到组建餐饮团队，不做精耕、借由餐饮批发商借力使力覆盖；乡镇、村不做经营，由传统批发渗透。
3.激励机制
激励机制详情，如表9-3、9-4、9-5所示。表9-3阶段奖励表表9-4积分规则表9-5挑战机制4.个人目标分解军令状军令状我的姓名：____来自：____队，在__月__日至__月__日活动期间，为完成公司的整体目标，实现个人的价值，我一定全力以赴地达成以下目标：本人总共邀约目标户，本人总共签单目标户。各阶段目标分解，如表9-6所示。表9-6阶段目标分解表本人在此公开承诺：若各阶段每少1个签单任务，自愿选择第____条惩罚。若各阶段每少1个邀约任务，自愿选择第____条惩罚。惩罚内容：①50个俯卧撑；②50个深蹲；③平板撑3分钟；④读羊皮卷。本人其他承诺：我要恪尽职守、尽心尽责，我要全力以赴、奋力拼搏，忠诚是我的口碑、光明磊落是我的人品！使命必达特立此状立状人：见证人：时间：
二、如何圈定品类
任何代理商的获利模型都是以产品和服务为载体，产品直接决定获利的多少与速度。如何评判产品好坏？依据产品生命周期的判断，在不同阶段均有特点，均可以获得相应的利益，关键是哪个阶段的产品更能够与你匹配。我们时常对某个药物评头论足，对市场表现各抒己见，实际上，大多数时候还是跟风，看到别人言辞凿凿的表述总是信以为真。作为代理商，在对引进产品或者剔除产品进行抉择的时候，不可盲目，应该基于如何进行信息判断。此外，还需要对供应商及产品的稳定性、协议量、价格体系、代理时效、约束条件、回款周期等逐一商谈。1.如何圈定大品类每个代理商都有自己的惯性思考模式，比如跟风，最重要的就是找大品种，按照流行病学和以往区域用药数据进行筛分。此外，就是参考历年中标销售数据，并评估销售预期，同时，参考竞争对手的品类。所谓的大品类，需要按照用药类别进行初步圈定，也就是划好方向，圈定产品需要结合自身的覆盖能力、资金状况，以及销售能力与工业资源进行匹配。列出初选大品类，进行品类市场机会分析，尤其是对当前销售表现进行评估。如表2-1所示。表2-1初选大品类品类品种市场规模原研产品销售情况同类产品销售情况中标价（零售价）心脑血管用药A产品C产品B产品D产品抗感染用药A产品C产品B产品D产品消化系统用药A产品C产品B产品D产品2.锁定小品类，并明确具体产品确定大品类后，需要对备选的产品进行细分和筛选，筛选是基于当前销售情况和未来预期。因此，锁定小品类并确定产品的时候，一定基于自身资源和能力的判断，避免盲目跑马圈地，造成协议资源浪费。比如承接有基础销售的产品，工业的期待是上量，那么考虑产品上量的潜力有多大，可以替代对手多大的份额，凭什么样的优势去替代，都需要列入考虑范围。如表2-2所示。表2-2对备选的产品进行细分和筛选品种当前销量医院（零售店）覆盖率竞品和类品销量备注A产品B产品C产品
第三章 经销商维护，就是“两口子过日子”
厂商关系被比喻成多种关系，鱼水关系、兄弟关系、战略联盟关系、对立统一关系等，无论哪一种关系，本质上都渗透着利益。没有利益，走不到一起；但是只有利益，也很难长久。所以，经销商维护更像“两口子过日子”，既要放下心，也要睁一只眼闭一只眼，大事不糊涂、小事不计较。
  
    
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