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第一节：退出机制
【小案例】湖南株洲为中车做配套的一家公司，潘总五年前为了吸引技术骨干，免费赠送了20%的股权给小邢，后面公司发展得不错，也获得了1.2亿元估值，有投资公司要来投资时，小邢说他要结婚买房，想退出公司，要潘总给他2400万元，这在株洲可不是一笔小数目，这下潘总不干了，觉得小邢是在故意为难他，两人要闹上法庭。【全拆解】我们公司的股东如果想退股，怎么处理呢？你可能会说事先没想过这些，如果有约定按约定处理，没有约定则按照《公司法》的规定处理。一般来说人在股在，人走股转。股东在公司工作时，享有公司的股权。从公司离职或者符合约定的股权退出情形，则其应自愿放弃公司的股权，将股权转让给其他方，当然特殊情况的另行协商。股权受让需出于自愿，大股东及公司无义务接受转让方的股权。建议股权最好一次性全部转让，不要部分转让。股权转让应先进行协商，协商不成按照合同约定的条款处理。
八、PFMEA的动态管理
1.异常和变更当出现品质异常和工程变更时，一定要评审PFMEA要不要修改。要修改的原因可能是：漏失效模式和失效原因，失效原因分析不对，严重度评分不对导致没有优先改善，等等。在工程变更评审时，就要确定PFMEA要不要改，谁来改。FMEA改了后，相关人员会签重新发行。在写8D报告或品质异常单时，在标准化那一栏要注明哪些文件要修改，如PFMEA/SOP/SIP/控制计划等。2.谁来主导PFMEA的修正主导PFMEA的修改，不同公司要求不一样，有的是品质部来主导，有的时工程部来主导修改，主导人也叫协调员。主导修改的人要对文件进行修改，版本升级，注明修改地方，并传阅给相关人员会签评审，会签后重新发行。PFMEA修改后，会产生一系列连锁反应，控制计划、作业指导书也要跟着改。
一、退市风险警示
上市公司出现下列情形之一的，交易所对其股票实施退市风险警示：（1）因财务会计报告存在重大会计差错或者虚假记载，被中国证监会责令改正但公司未在规定期限内改正，此后公司在股票停牌2个月内仍未改正；（2）未在法定期限内披露年度报告或者半年度报告，此后公司在股票停牌2个月内仍未披露；（3）因信息披露或者规范运作方面存在重大缺陷，被交易所责令改正但未在规定期限内改正，此后公司在股票停牌2个月内仍未改正；（4）因公司股本总额或股权分布发生变化，导致连续20个交易日不再具备上市条件，此后公司在股票停牌1个月内仍未解决；（5）最近一个会计年度的财务会计报告被会计师事务所出具无法表示意见或者否定意见的审计报告；（6）公司可能被依法强制解散；（7）法院依法受理公司重整、和解和破产清算申请；（8）交易所认定的其他情形。上述规定的第三项情形，由交易所提请上市委员会审议，并根据上市委员会的审议意见作出认定。
5.都城制度的僵化
朱元璋称吴国公时，就以元代的集庆路为应天府，作为自己的统治基地。到称帝以后，定都应天府，称为南京，并以北宋汴梁（开封）为北京，自己家乡临濠（洪武六年改为凤阳）为中都。洪武十一年（1378年），去掉开封的北京称号，改南京为京师。太祖晚期，曾有过在关中建都的设想，并派太子朱标考察。但不久太子去世，其事遂寝。应天府城经过历代整饬修葺，且湖泊丘陵交错，故为不规则形。但其统治中心的皇城和宫城，则为规则形态，其建筑规制和布局方式承袭了隋唐长安的基本框架。与唐制不同的是皇城围绕在宫城之外。宫城正南以午门为界，内为宫禁，外为皇城。午门和皇城之间，有端门和承天门（相当于今北京的天安门）。承天门之外有外五龙桥，午门之内有内五龙桥。午门到承天门之间，左为太庙，右为社稷坛。午门之内，为前朝后寝格局。前朝正殿为奉天殿，前有奉天门，左右分别通向东华门和西华门。奉天殿和奉天门，是举行大朝和重大礼仪之地。奉天殿东西两侧分别为文华楼和武英楼。奉天殿之北，依次为华盖殿和谨身殿。谨身殿之北进入后寝，依次为乾清宫、省躬殿、坤宁宫，乾清宫东西两侧为奉先殿、柔仪殿、春和殿等。从承天门之南，到皇城正南门洪武门，御道街衢两侧，为中央衙署机构所在地，五府六部都设在这里。出洪武门，则通达府城南门正阳门。成祖朱棣即位后，改北平府为顺天府，改北平布政使司为北京，营建新都。至永乐十八年（1420年），以北京为都城，称京师，不再称行在，但南京的都城地位仍然保留，称留都。到永乐十九年，群臣科道借三殿火灾多言建都北京不便，要求迁回南京，成祖大怒，杀了言辞激烈的主事萧仪，命反对建都北京者跪午门外112。仁宗即位后，夏原吉还请求迁还南京，以省供应。仁宗迫于众议，命北京诸司仍加行在二字。此后，正式文书中一直称北京为行在。直到英宗正统六年（1441年），才取消了北京的行在头衔。土木之变后的迁都之议，实与北京长期的行在地位有一定关系。明代的两都制，意义重大。丘濬总结古代两都制后，论明代两都的意义说：“仰惟我高皇帝定鼎金陵，天下万世之大利也；文皇帝迁都金台，天下万世之大势也。盖天下财赋出于东南而金陵为其会，戎马盛于西北而金台为其枢。并建两京，所以宅中图治，足食足兵，据形势之要而为四方之极者也。用东南之财赋，统西北之戎马，无敌于天下矣。”113后金起于关外，本明建州之地，清太祖之前，其部落酋长称满住，即满洲。“居长白山东俄漠惠之野俄朵里城，号其部族曰满洲，满洲自此始。”114自太祖努尔哈赤起，与明朝对峙时自称满洲国皇帝，国名又曰大金，明人称后金。至太宗时，营建盛京城为都。天聪十年（明崇祯九年，1636年），改国号为清，定年号为崇德115。清朝入关后，以北京为都城，以盛京为奉天，保持两都建制。北京的建筑布局与南京相仿，皇城外绕宫城。宫城又名紫禁城，西临万寿山和太液池，北靠景山，南对正阳门。宫城正南门为午门，外通向端门和承天门（天安门），午门和承天门之左为太庙（今劳动人民文化宫），之右为社稷坛（今中山公园）。宫城建制与南京相同，前朝三大殿为奉天殿（后改称皇极殿）、华盖殿（后改称中极殿）、谨身殿（后改称建极殿）。三大殿两侧，有文华殿和武英殿。后寝部分有乾清宫、交泰殿、坤宁宫。清代改皇极殿为太和殿，屡次增修，今殿为康熙三十四年（1695年）所修。太和殿是大朝、登基以及各种重大庆典之地，是紫禁城的最大建筑。中极殿在清代改名中和殿，是举行大典演习礼仪之地，皇帝前往太和殿时在此小憩并接受内阁、礼部与侍卫执事人员的朝拜。建极殿清代改名保和殿，是皇帝宴请外藩王公和朝廷大臣的地方，雍正以后为科举殿试之地。后寝部分的乾清宫是皇帝寝宫，坤宁宫是皇后寝宫，两宫之间的交泰殿为内廷礼堂。乾清宫和坤宁宫两侧，各有六组院落，称东六宫和西六宫，每个院落都由前后殿和东西庑组成。东六宫以南，有奉先殿、斋宫、毓庆宫；西六宫以南，有养心殿。在清代，养心殿为皇帝处理日常政务之地，其正间用来接见官员，其西间用来阅览奏折和议事，东间曾被慈禧用来垂帘听政。宫城正门承天门顺治时改为天安门，作为宣诏颁制、金殿传胪、秋审朝审之地。承天门之南到皇城南门正阳门之间，人称千步廊。明代的中央衙署，都分布在千步廊两侧。东侧依次为宗人府、吏、户、礼、兵、工部和鸿胪寺、钦天监、太医院，西侧依次为中、左、右、前、后五军都督府和太常寺、通政司、锦衣卫。
7.5形成文件的信息 103
10.滚动物料排查动作控制
（1）总是在上线后才发现欠料，总是在组装时才发现不齐套，导致换线、交期延误、装配效率低，究其根本的原因是没有在生产之前进行物料排查；（2）滚动物料排查主要是依据生产计划提前进行物料排查，每天滚动进行，将物料的欠料问题在上线前解决，从而确保生产计划的实施，确保效率，确保订单准交；10.1物料滚动排查表模切部--包装物料滚动排查表（模板）序号排查时间订单号产品型号产品名称物料名称单位用料数实际库存欠料采购回复责任人实际到料日期实际到料数量备注111/10H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）30°黑色SR(KD002R)PCS1000211/10H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）38°黑色EVA(卷)平方米4.147410.2滚动物料排查动作控制卡滚动物料排查动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1物料排查表制定和对单1.物控员根据《车间生产计划表》中生产所需的物料明细，编制《滚动物料排查表》，提前一周进行物料排查；2.每天16：00，物控员依据《滚动物料排查表》同仓管员进行物料对单，排查仓库是否有欠料；3.物控员每天滚动排查一周的物料情况PMC仓库物控员仓管员每天PMC主管稽核每天1.物控员未及时编制《滚动物料排查表》的，乐捐5元/次；2.物控员每天未在规定时间同仓管员进行物料对单的，乐捐5元/次；3.物控员没有每天做一周滚动物料排查的，乐捐5元/次2排查欠数回复1.对于排查出来的欠料，物控员要在0.5个工作小时内交给采购进行回复；2.采购员在接到《滚动物料排查表》后，对欠料要在1个工作小时内进行交期回复；3.物控员将回复的结果进行确认，并形成《采购日计划》进行跟进PMC仓库物控员仓管员每天PMC主管稽核每天1.物控员未及时将排查出来的欠料信息反馈给采购的，乐捐5元/次；2.采购员未及时对欠料信息进和回复的，乐捐5元/次；3.物控员未将欠料信息形成《采购日计划》的，乐捐5元/次3欠数跟进和反馈1.物控员在次日的物料对单会上，要对前日的物料达成情况进行通报；2.对于未能按期达成的物料，采购员要进行检讨和改进，同时物控要将异常反馈给计划员，便于《日生产计划》的调整PMCPC/MC采购每天PMC主管稽核每天1.物控员未在对单会上进行物料达成情况通报的，乐捐5元/次
三、过于注重生意而非公司建设
生意的本质就是赚钱，这谁都能明白，但是，并不是每个人都明白如何才能赚更多的钱，或者赚更久的钱。有的时候就是这样，你越想赚钱、越将心思放在生意上，赚的钱却不是最多的；有的时候你解决了一些与生意看起来无关的事情，比如把团队氛围搞得更活跃、把管理制度制定得更规范、把库房整理得更合理，结果却意外地发现，赚的钱比以前更多了。这就是做生意和搞企业的区别，大部分的调味品经销商都只是做生意，但是一些经营很优秀的经销商却是在做企业，调味品行业中的不少大商，都是以这种理念来实施经营的。这些大商并非天生，他们也是从小生意逐步发展起来的，那为什么能做大的是他们呢？关键在于他们没有将眼光过于放在生意本身，而是放在了夯实生意背后的公司建设，这就是经营理念带来的巨大区别。
7.如何面对从牛B到牛C的转变
一天哲涛刚走出电梯时，碰到设计部总监卢健正在送一位气质彬彬的客人下电梯，卢健显得很热情甚至有点恭敬。哲涛有些奇怪，问卢健这个人是谁。卢健说：“这是房地产设计界牛人，国内很多超高层高端写字楼都出自他之手，每一个作品都是经典中的经典。”哲涛拍拍卢健的肩膀：“怪不得，应该的，对优秀的人才应该要尊敬，这才是爱才的态度。怎么样，他对我们公司有意向吗?”卢健摇摇头：“哎，难说。他是个真正的牛人，主动权在他，很多企业想挖他，在设计领域像他这样的人才屈指可数，我们也是尽量吸引他过来。”哲涛也感慨：“以前是买方市场，企业比较牛，现在似乎有了转变，逐渐变成卖方市场了，人才比企业更牛，企业都要求这些牛人加盟。”“那不是从牛B到牛C的转变吗？B是Business，可以指企业；C是Candidate，可以指候选人。”卢健突然冒出个新想法。哲涛听了，一下理解过来，哈哈一笑，竖起大拇指：“这个比喻太贴切了!其实不仅是高端人才，还包括中端、低端人才，我听过一句话‘只有找不到人才的企业，没有找不到工作的人才’。举目望去，我们身边找工作的人似乎都找了工作，且不论工作的好坏，但是满眼看到企业在叫喊找不到合适的人。这说明我们已进入一个劳动力短缺的时代，实现了从买方到卖方的市场的转变。”卢健说：“这么看来，这是很重要的变化，让我们一起讨论一下应该怎么做才能应对这种变化。当然，我们还是从高端人才说起吧。”两人边聊边走到哲涛的办公室，哲涛给卢健沏了一杯碧螺春：“这是今年的新茶，尝尝。我请我们部门的招聘COE菲菲一起聊聊，我们最近讨论的对高端人才的吸引方案，其实已经在一些部门实践了，如果你觉得这些方法好，也可以用。”菲菲端着电脑走进办公室，她今天束着头发，一身黑白职业装，还化了淡妆，显得气质如兰、干练得体，薄唇未启已透露出几分专业的气息。哲涛示意菲菲坐下，让她用电脑接上自己办公室的大屏幕液晶显示器，这是他平时远程开会用的设备，放在办公室的一角，平时与全国各地远程会议沟通十分方便。菲菲讲解：“其实我们今年初就专门开会分析过高端人才的特点，他们最看重的是自己的价值能不能有发挥的平台，当自己发挥了价值之后有没有得到相应的回报。对企业来说，设立某个高端职位目的就是希望高端人才给企业带来某些特定的价值，你能给我创造什么价值，我就给你相应的回报，以价值作为高端人才招聘的牵引点。”哲涛补充道：“高端人才有着特殊性，有着更高的市场价值，资源更为稀缺，对我们内部来说可获取性更难。所以，我们的招聘理念也要有所变化，以往我们经常说招人，而对高端人才来说用请人更合适一些。招人的时候你的手心是向下的，你可以想象一下召唤其他人的样子，代表着一种控制与居高临下的姿态，把自己置于强势的一方；而请人时手心是向上的，代表着平等与谦逊。所以，我经常向HR团队与主管提倡，要转换到请人的理念上，要给人才更多的尊重，我们是请他们过来的，不是招他们来的。两个词从字面上是微小的区别，但内涵有着很大的不同。”卢健拍了一下大腿：“这个比喻很妙，内涵深刻，确实如此，一字之差，理念却相差甚远。我在招（不，是请）这个设计总监的时候就有这种感觉，我要想尽办法请他到我们公司来。”菲菲点点头：“所以，我们采取了一系列措施体现我们是在请才。”接着，菲菲列举了以下几点转变：​ 从推到拉的转变：以前我们与候选人沟通总是不断地Push我们公司的信息给对方，不管对方需不需要、喜不喜欢听这些信息，只是一味地全方位信息轰炸与传递。现在我们要从Push转变为Pull，就是从对方的角度出发，看候选人想听什么，需要什么就重点呈现什么，更关注候选人的关注点。这其实是在做减法的过程。”​ 面试的时候，准确地说是“双向沟通”，从“我问你说”到“你问我说”的转变。以前我们总是一开始就不断问候选人问题，让候选人不胜其烦，结果企业方问了一大堆问题，最后才象征性地问候选人还有什么问题。这是典型的“以我为主”的思想，只考虑自身的需求而忽略了人才的诉求，但这时候高端候选人也许心里已很“不爽”并在心里给企业投了“否决票”。所以，我们可以反其道而行之，先是请高端候选人提问题，企业方先回答候选人关心的问题，并主动介绍企业的情况。这样会让候选人有一种被尊重感，对企业产生好感，从而更愿意主动介绍自身情况。经过了“你问我说”铺垫后，企业再进入“我问你说”，高端候选人会更乐意进行表达与自我呈现。​ 从高层到基层面试，开辟绿色通道。以往我们面试候选人，都是HR先面试，或进行笔试，然后业务部门骨干或部门主管面试，最后再推荐到高层面试。候选人往往要来企业好几次才能见到企业高层，也就是录用决策者，这样的“冲卡”过程，会给候选人不好的心理体验。首先，前面几轮面试的面试官，可能与候选人的层次有一定差距，导致候选人觉得这种沟通有浪费时间之嫌；其次，这种“车轮战”会逐步消磨候选人的耐心和兴趣，对于时间非常宝贵的候选人来说，是种消耗不起的时间投入或浪费，所以可能还没等到和高层管理者沟通，候选人已经决定放弃了，或者由于HR或业务主管缺乏必要的高度而否决掉不该否决的优秀候选人。​ 其实，这些高端候选人，特别是一些行业“牛人”，已经被行业实践反复证明或验证过其基本资质或实力了。所以，没必要像普通候选人那样从头开始验证其专业能力，至少不要在一开始的时候。应该在一开始先俘获对方的“芳心”，成为对方心仪的对象。这样，后续你再与候选人沟通一些细节，包括专业水平的确认等，可以请中基层干部进行更多的沟通，相信这些候选人也不会拒绝。​ 让候选人先尝到甜头：候选人跳槽是有成本的，而且往往是动力不够，特别是对于那些目前在职工作还不错的人员，往往决心不坚定、瞻前顾后，想与外部机会“触一下电”，但又不能完全下定决心离开现在的企业，这使企业难以把握其意向。在其摇摆不定中，企业一气之下放弃了候选人，或者候选人就差那么一口气没坚持到最后。所以，企业有必要给候选人加一把火，或者在他在“墙头摇摆时推他一把”，让他毫无顾忌地“跳下去”。这就很讲究技巧了，有一个诀窍就是让候选人先尝到甜头，比如给候选人较为丰厚的签字费，作为其离开原公司的短期损失与心理补偿。签字费的支付可以分两到三次支付，入职时支付一次，转正时支付一次（或转正时、入职满一年时分别支付一次）。这个签字费起到的是“撒手锏”的作用，不是每个候选人都用，只是作为一种特殊场景下的特殊手段。当然，除了签字费，薪酬也要有足够的吸引力，比如我们对不同价值、稀缺性不同的候选人，有着差异化的定薪策略，分别从提升薪酬0%~100%，可以根据需要进行弹性化定制，当然需要有充分的依据说明候选人有多“牛”。​ 人才融入的全流程衔接：从候选人接触的那一刻开始，候选人其实已经进入了与组织融入的过程，只不过这种融入由于各种情况可能会戛然而止，而很多时候是企业没有很好地设计与落实好融入的工作有关。候选人与企业情感连接尚不紧密，或自己付出的沉淀成本不大的时候很容易放弃。随着时间的推移，他们放弃的可能性越来越小。所以，我们应该为优秀的候选人融入企业“保驾护航”，从“接到”候选人的那一刻开始，一直到候选人能否自己“航行”，并确认不会倾覆为止。这个过程应贯穿候选人与企业接触的整个过程，并且延续到其入职一年后。虽然业界把这个周期仅仅界定为试用期，但是远远不够。这种VIP式的护驾待遇会让候选人决定加入我们企业而非其他企业的天平上导致倾斜的最后一根稻草，也是我们留住优秀候选人的“独门秘技”。听完菲菲的介绍，卢健跷起了大拇指：“太棒了，你说的这几点举措都非常有操作性，相信能够让候选人感受到我们对人才的尊重、重视与诚意，让我们甩开竞争对手几条街。我这次招聘设计总监的职位就要尝试用这个方法。”
第五节 基于销售目标的行动计划
销售目标好比是你在上海，打算去北京，目标分解好比是沿途要经过苏州、常州、南京、济南……最后才能到达北京，而行动计划就是用什么交通工具去北京：飞机、火车还是汽车，销售目标是去哪里，行动计划是如何去。销售目标分解例如某业务员1年打算挣100万元的佣金，大概需要完成300万元的销售业绩。因此，他制定的行动计划如下：1年：300万元的销售业绩；1个月：25万元的销售业绩；1天：8300多元的销售业绩（约一个客户的营业额）。按陌生拜访20%的成功率计算，每天至少拜访5个客户，平均一个客户至少谈60分钟，每天要花5个多小时与客户交谈，还不含路途的时间，且一年365天不能休息。需要资源：年轻——身体没问题，但公交车太慢，打车太贵，考虑买辆BYD提高工作效率。
第4节 解决之术：薪酬体系分析“二分法”
企业在薪酬体系构建过程中，不能就薪酬谈薪酬。大多数企业一旦面临薪酬问题，往往从“薪酬”这项职能本身去考虑解决方式。企业自身认为理由很“充分”，一家企业负责人曾经跟我谈到，他们只想做薪酬调整。但是，薪酬调整刚刚完成，组织体系还没有调整到位，战略目标尚未清晰。随着沟通的深入，他们也意识到单纯从薪酬角度是解决不了目前公司问题的。从宏观角度来看，虽然要考虑公司战略、业务等方面，但是，最终落脚点还是在员工身上。要提高员工的积极性，还得通过收入方式来解决。这也是很多企业提出要从薪酬角度来解决管理问题的原因。然而，多数企业遇到的薪酬问题并不完全是由薪酬体系本身造成的，而是由企业的经营方式和业务模式等造成的。虽然，员工层面体现出来的是员工对薪酬不满意，但是，企业应该从整体来看待问题。员工表现自己对收入的不满意，觉得公司分配不公等，这些反应对很多企业来说很正常，关键问题是企业要分析员工不满意的真实原因。总体来说，企业可以从企业和员工两个角度对问题进行分析。从企业角度进行分析1.薪酬策略分析企业薪酬策略以企业战略和企业业务发展需求为导向，企业战略和企业发展方向决定了企业薪酬向什么人倾斜、倾斜的力度有多大，简单来讲，就是公司最需要哪类员工，薪酬就像这类员工倾斜，要保证薪酬具有足够的吸引力和市场竞争力。具体来讲，分析内容包括以下五个方面。（1）企业的战略发展方向是什么，根据战略所确定的重点业务是什么，具体业务开展模式什么，企业战略是否为公司员工所熟知。（2）企业业务开展所需要的员工队伍类型和基本素质是什么，目前员工队伍类型、规模、结构、基本素质构成是什么。（3）公司对核心人员（从类型和层级两个维度）的界定是否清晰，对核心员工是否有明确的管理制度或办法。（4）从当前员工的总体收入水平上来讲，薪酬在同类行业、相近区域内是否具有一定的竞争力，针对不同类型员工的收入竞争力如何。（5）公司在薪酬水平的设计上是否有意识的向关键类别、核心层级的员工倾斜，倾斜力度有多大。2.管理基础分析管理基础分析要从企业管理基础的角度进行分析。根据B企业现状，应该说B企业在薪酬体系方面经过思考，也在管理中有所体现。比如，B公司有明确的三年计划和五年规划，包括每个阶段的重点任务、达成的主要指标等都有计划。公司组织架构刚开始几年变动比较大，最近这两年基本趋于稳定，在此期间，B企业系统梳理了每个岗位，包括岗位编制、岗位分析等工作，可以说，B企业从总体上看管理基础还是比较巩固的。但是，这里面可能存在两个问题，第一个问题是，战略也好，规划计划也好，薪酬体系在落地的过程中，可能跟预想的有偏差，有些问题属于向员工传递不到位，有些问题是在实际执行过程的控制问题。第二个问题是，B企业在两年前开始意识到员工能力建设问题，初步界定了能力标准，但是，在员工能力的评判上缺乏一定的工具和客观性，更多的是根据领导的判断或者定性评价。这部分是B企业目前比较缺失的。管理基础分析的主要内容包括：（1）企业组织管理基础如何，组织架构和机构设置是否稳定、合理，岗位设置是否合理，岗位编制和定员是否科学，岗位分析工作、岗位等级划分是否清晰明确，在企业实际运营过程中是否发挥重要作用。（2）企业对员工能力是如何界定和评判的，企业对于员工能力是否有明确要求和相应的管理机制。（3）企业薪酬管理体系是建立在什么基础之上，企业对员工付薪的基础是什么。3.管理功能分析前面两个方面可以认为是企业薪酬管理体系需要首先明确的两个前提。策略和基础问题了解清楚之后，具体到薪酬管理体系的设计环节，需要仔细分析各项功能设计。从管理机制设计角度，薪酬管理体系基本上概括为体制、结构、标准、分配四个环节。需要分析的内容包括：（1）目前公司针对不同类型的人员分别采用什么样的薪酬体制，各种不同薪酬体制面向的员工对象是否合理。合理性判断包括与员工类型相匹配、不同薪酬体制下员工的收入水平是否具有可比性，这些对比可以根据市场大多数企业的常规做法来评判。（2）不同薪酬体制下的薪酬结构都包括什么，各部分薪酬结构之间的比例如何。（3）从公司内部来讲，采用相同薪酬体制的员工，不同薪酬结构的收入水平是否合理。从与外部市场的比较来讲，员工收入水平的市场竞争力如何。（4）对于不同类型的薪酬体制，薪酬分配模式是什么。公司对于年度薪酬总额控制的方法和幅度是多少，也就是薪酬总额占到公司年度营业收入的比例是多少。与同行业比较，人工成本所占比例是否偏高。针对公司和员工个体，是否制订了明确的薪酬调整规则。（5）关于薪酬管理的流程运行是否顺畅，管理过程中的角色定位是否清晰，各级管理者在薪酬管理环节的定位和作用是什么。从员工角度进行分析员工对于薪酬直观上的感受很简单，就是收入的高低，但是，这些问题属于表象。大多数员工更多追求的是公平性，比如，我们常说的内部公平、外部公平等。通常来讲，从员工角度分析的内容主要包括以下几点：（1）员工对公司的薪酬体系和薪酬管理制度是否熟知，是否熟悉对个人所处岗位的薪酬结构、各部分结构的标准等，对当前各部分薪酬项目和比例是否满意。（2）从个体感受来讲，员工对自身的薪酬水平、年度收入水平的满意程度如何及相关的原因，与周围同事相比较是否存在不公之处。同外部或者社会收入水平相比，是否感觉存在不公之处。（3）员工是否了解自身获取实际薪酬的方式和依据，薪酬是否有过调整，调整的规则和依据是什么。（4）员工对个人未来薪酬调整空间是否熟悉，是否了解自己获得薪酬提升的方式。（5）对公司薪酬管理体系改进的建议。除上述内容之外，还有一项重要的分析内容，就是对公司各员工的薪酬标准、薪酬结构和实际额度在对员工分层分类的基础上，进行数据分析，进一步解决薪酬管理问题。分析方法内容是纲，方法是器。从具体的分析方法上来讲，不同的对象可以采用定量与定性相结合的综合分析方法。主要包括以下四种方式，如图2-1所示：图2-1薪酬管理体系分析方法（1）深度访谈。最好采用“一对一”的方式，主要对象是公司人力资源管理部门的主要负责人、薪酬管理职能的主要承担人、公司高层领导，以及各业务的核心员工。这可以通过设计薪酬调研大纲的方式，分别从管理者角度和员工角度，发现公司当前的薪酬管理体系问题。（2）问卷调研。在前面工作有了初步结果之后，可以结合其中发现的问题，针对公司全体员工或者样本员工设计调研问卷。（3）资料分析。重点对公司现有的相关管理制度，包括战略文本、组织架构、岗位设置、员工花名册、薪酬管理制度等内容进行分析，对公司目前的薪酬管理框架进行诊断。（4）数据分析。对公司现有员工的薪酬数据进行分析。首先还是要对员工岗位分布进行归类，然后分析各部分员工的薪酬结构、比例、标准、水平等，这部分分析是说服力最强的。一般来讲，上述几种方式在分析过程中往往会同时采用。
导 读
从2005年到2015年，中国电影市场经历了黄金发展的十年，包括制片、发行、影院及电影的其他相关产业都经历了黄金十年的发展阶段，而且享受到了行业繁荣带来的红利。其中，作为购物中心主力店之一的电影院，伴随中国购物中心的发展经历了长足的十年发展时期，目前在全球仅次于美国居第二位。相关研究显示，2005年中国内地电影年度票房总收入约20亿元，银屏数量约2632块，影院总数约1180家；2015年中国内地的年度票房总收入达440亿元，银屏数量31627块，，影院总数已超过6000家。十年间，中国内地票房总数翻了22倍，银屏数量增加了12倍，影院总数增加了5倍。本书第一部分从宏观的角度介绍了电影院的市场发展现状与前景，分别对电影院的发展潜力和在购物中心中的功能与作用进行了分析。未来，二三四线城市将成为电影院发展的主要阵地。第二部分主要介绍了电影差异化运营的一些思路和案例。针对目前影院服务的可替代品竞争力上升、影院的租金不断增高、影院运营的薄利化，以及影院同质化严重等问题而作了影院如何进行差异化与细分化的分析，包括高科技发展带来的多种特效厅、功能性影厅的创新（例如情侣厅、VIP厅）、影院新技术（数字影院、无人机房、DMAX巨幕厅、激光影厅、震动影厅、4D影厅等），对儿童影院的市场发展前景与创新进行了探讨性分析，并引申了电影院及体验式消费业态与需求带动购物中心客流与提升品牌活力的重要性，在影院的服务与管理方面就如何进行差异化与细分化进行了阐述。第三部分主要对电影院的一些运营问题进行了解析。介绍了电影院开发选址的重要性及如何开发选址，包括商家开发选址的重要性，电影院开发选址的复杂性与专业性，电影院项目的考量与分析，电影院开发选址的趋势，电影院开发选址存在的问题分析等。并对电影院票房收入的监管进行了阐述，力求引导行业理性的影院投资与行业运营自律，同时增加开发商对电影及电影院行业的理解，力求促进电影行业与商业地产行业的跨界整合，实现双方的互惠共赢。本书对社区影院的发展前景进行了探讨与分析并加入了案例介绍，另外对目前电影院市场存大的问题及如何解决进行了探讨与解读。在本书的最后加入了某影院项目可行性研究报告（简缩版），并介绍了一些国内外特色影院，给行业朋友们一些参考。本书的出版，希望可以给大家带来一些借鉴、参考与启发，谢谢。
序言：互联网转型的“黑洞”
序言：互联网转型的“黑洞”大多数传统企业一直离互联网比较远，一开始看不起，同时也看不懂,等明白是怎么回事后，形势完全反过来了。可以想象，十来年前，电子商务对中国零售业只是微不足道的“狼来了”的声音，绝大多数传统企业都不以为然，而到今天，互联网的浪潮已经完全围绕在传统企业周围,一个巨大的黑洞已经形成！这就是“互联网黑洞”。互联网产业已经从一个非主流、边缘化的产业发展成了占中国经济较大比重的产业。2014年淘宝总成交额1.172万亿元人民币，天猫总成交额5050亿元人民币，而全国一年商品零售额才20万亿元。加上其他电商平台，中国电商零售交易额已占到全国商品零售额的8%以上。过去几年，中国社会零售总额涨了1.8倍，而网络零售总额则飙涨了19倍。这个速度，是传统行业，尤其是在零售领域市场的传统消费品企业望洋兴叹的。一种互联网焦虑症开始在传统企业蔓延。对很多行业来说，电子商务是一种完全创新的渠道，直接威胁着传统分销与流通渠道，而有的行业的互联网化的业务将完全革新旧有的业务模式。这个时候，故步自封就是等死，而企业带着传统业务直接迈向互联网，又会面临互联网业务与传统业务的双手互搏。对企业而言，转型互联网的实质是一种扬弃，而不是简单的一种转身。如果不根据企业的实际情况，完全放弃传统业务，全面电商化，结果往往是惨痛的。烧钱、亏损搞电子商务，妄图直接实现渠道转型，结果如坠深渊。李宁几年前全面转型互联网，结果败得很惨。步子迈得太大，无法适应，结果烧钱亏损。如果说传统企业是在湖里捞鱼，那向互联网转型就是要到海里捕鱼。因此，企业首先要面临的是造一艘很大的海船。造海船本身就是一项难度不小的工作，也就是先组建团队，搭建平台，然后驾驶企业电商组织在海里航行，成功捕到鱼。每一项工作，难度都不可小觑。换一种角度看，传统企业转型互联网完全相当于二次创业，几乎很难有一帆风顺的。很多企业根本不去思考如何造海船，而是将湖泊里的捕鱼船往大海里开，直接将传统业务搬到互联网上。用电子商务转移原有传统业务存量，这是很多传统企业面对互联网首先想到的事，但这样做的结果是电子商务没有做起来，而传统业务也开始萎缩，双手互搏，造成巨额亏损。如同苏宁电器的转型，到苏宁易购，再到苏宁云商，企业的两只手在猛烈互搏。企业转型互联网也好，渠道电商化也好，对传统企业而言，这种直接转型面临的境况简直就是一个黑洞，挡在前面！传统行业与互联网，由于销售渠道完全不同，因此在市场方面存在天然的矛盾与冲突，两者之间犹如隔着一个黑洞，深不可测。如果按正常方式转型，则犹如坠入一个宇宙空间的黑洞，直接面临毁灭。如何跨过这个黑洞，是所有转型中的传统企业最需要思考的。为电商而电商，为互联网而互联网，直接转型肯定会如同所谓的苏宁云商一样，亏损得一塌糊涂，还认为这就是互联网转型。实际上，传统企业需要的是用互联网思维去创造增量，而不是用电子商务去转移传统业务的存量！这才是真正的互联网转型思维，要寻找这个增量，就要穿越互联网这个黑洞。问题是，传统企业应该如何穿越呢？首先，传统企业都需要根据自己的资源选择一个切入点，通过切入点去连接互联网。传统企业不能直接将自己原有业务搬到互联网上，而要基于用户思维，从所属行业中选择用户黏性强的产品，或者高活跃度的商业社群，或者具有强烈个性化的场景，从这三者中选择一个或两个作为切入点，去聚集市场上的用户。其次，传统企业需要开拓互联网上的接触点，通过互联网来业务引流，实现真正的“互联网+”。传统企业可以通过开拓网络流量、移动入口、移动微营销、SNS社会化媒体推广、O2O引流等手段吸引大量的客流，为企业的业务带来大量的增量。这些引流手段，会帮助传统企业在互联网上创造一个个用户接触点，帮助传统企业与其用户保持连接，实现在互联网上的真正落地。最后，穿越互联网的黑洞，就是要选择好互联网切入点，开拓足够多的用户接触点。传统企业转型互联网，就是一次黑洞穿越，如果选择一个进入互联网的切入点，直接将原有业务电商化基本是死路一条。同时，如果有了切入点，没有用户接触点,企业转型在互联网上无法落地，那这个转型是没有根基的，是长久不了的，仍然会继续陷入一个黑洞般的无底洞。宇宙中，虫洞就像是大海里面的漩涡，这些漩涡由星体旋转和引力作用共同造成的，就像漩涡能让局部水面跟水底更近一样，两个漩涡会让相距很远的空间瞬间离得很近，并连接在一起。它能够让我们的宇宙飞船穿越黑洞，成功实现星际穿越飞行。而互联网切入点、用户接触点就好像虫洞一样，让传统企业成功穿越互联网这个黑洞。这对于采用传统竞争方式的企业而言，完全是一次高维度对低维度的降维攻击，同时也是一次跨界的攻击。它所带来的结果是惊人的，也是不可估量的！
  
    
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