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三、微创新提案活动的积极意义
长期坚持开展微创新提案活动，有利于培养自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。因此，开展这项活动可以从以下几方面来理解它的积极作用：1、培养员工的问题意识和改善意识。2、改善员工精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化。3、培养员工发现问题和解决问题的能力，提高员工技能。4、改善员工工作环境，提高员工满意度。5、改善设备的运行条件，提高设备运行效率。6、引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗，降低成本，提高效率。除此之外，只要这项活动被充分激活，那么许多问题或不良现象都会被解决或消除在萌芽状态，从而有助于消除微缺陷，防患于未然。因此，全体员工都来关注企业发展，关注自己身边的问题，积极主动地解决问题，提出微创新提案，既是企业经营的需要，又是企业凝聚力的体现。

第11章​ 培育三大创新能力

转型做一个专业化的、有技术、有品牌、有行业领导地位的企业是一个很长的过程，可我看不出还有别的路可走。——中粮集团董事长宁高宁模式创新与能力培养相伴相生，共同构成推动企业成长的两个轮子。优秀的模式创新必然要求培育相应的“内在能力基础”，模式创新的最终成功和不易被模仿从根本上依赖于形成与之相匹配的独特能力，而缺乏能力支持的“模式创新”只能成为一种空中楼阁式的空想。反过来说，企业的内在创新能力越强，思考和推进模式创新的空间就越大。只有形成“模式”与“能力”的有效匹配和有机互动，企业成长才能构建于价值逻辑的坚实基础之上。无论“模式”还是“能力”都与一个关键词密切相关：创新。当今流行着一个广为接受的观点：创新具有太多的不可预测性，创新过程中面临着许多无法克服的困难，创新的成功概率很低且具偶然性。在这样的观点下，多数中国企业很难产生创新的远见和勇气，不愿意也不敢在一项可能取得更大成功的创新上押注。然而，正如我们在前言部分分析的，今天的中国企业处在一个巨变的商业时代，变革时代的中国企业面临着前所未有的艰巨挑战和成长压力。我们在远没有做好充分准备的情况下不得不面对中国市场环境和全球市场环境新的趋势性变化，我们在远没有具备足够实力的情况下不得不面对跨国巨头主导下的不公平的全球市场竞争，我们在远没有确立起自己健全的成长价值体系的情况下不得不面对产业规则和成长逻辑的巨大变迁，这是众多中国企业面临的现实困境。畏惧与逃避是没有出路的，当无法改变环境时我们只有选择适应环境，当无法制定规则时我们只好首先遵循规则，当无法脱离体系时我们只有首先融入体系，当无法回避竞争时我们只能勇敢地直面竞争。出路其实只有一条：创新——思维创新，模式创新，能力创新。固然，创新充满风险，创新至为艰难，创新可能失败，但从更长的历史周期观察，大多数企业的风险恰恰来自不敢冒险的平庸选择，大多数企业的失败恰恰在于自恃成功的路径依赖。创新有可能犯错，但不思创新、不敢创新、不会创新才是企业犯下的真正错误。以自主知识产权为核心的“技术”，以消费者忠诚和高附加值创造为核心的“品牌”，以全球网络和全球性资源配置能力为核心的“供应链管理”是当今全球企业竞争的三大要素，也是横亘于众多中国企业面前的三大壁垒。我们只有知难而上地向着这三大高地进军，以我们的勇气、智慧、毅力去迎战和破解前进道路上的重重障碍，我们才能成功地走向自己的未来。华为、海信、奇瑞等企业在技术方面的创新实践，海尔、联想等企业在品牌方面的创新实践，中集等企业在供应链方面的创新实践，都在一定程度和一定意义上获得初步成果。对于中国企业特别是广大中小企业而言，这些标杆很告诉我们，创新并不像我们想象的那么可怕，创新更非跨国巨头的“特权”，中国企业包括中小企业在内完全可以在三大壁垒上寻求突破。事实上，德国、意大利、以色列包括印度、西班牙等国家具有许多成功的中小企业创新典范，向这些国家的这些企业学习对于国内广大中小企业具有更为重要、更为现实的意义。所以，以创新的勇气直面企业成长面临的挑战，致力培育与模式创新相匹配的技术、品牌、供应链管理三大内在能力，是企业从根本上改变自己命运的核心逻辑。正是从这样的基点出发，我们提出，模式创新与能力培育内在相连，有机互动，成功的模式创新背后体现的是企业三大创新能力：技术创新能力，市场创新能力和运营创新能力。
六、代持关系被恶意披露
有些人是因为极度的隐私，或严重违法，而采取股权代持，这种情况是最怕代持关系被泄露的。最严重的情况，可能会导致隐名股东被判刑入狱，这在上市公司中是出现过真实案例的。
5.每一个IP，都需要CP
每一个IP，都至少需要一个CP。每个CP，最好也是等量的IP。CP是什么？CP是配偶，是合作伙伴，是新营销世界里IP的生存方式之一，是IP的支撑架构。江小白+：IP与IP的互动江小白是IP，江小白+是IP与IP的内容互动，是CP的相互赋能。江小白+文化IP，如同道大叔、张小盒，如图3-6。图3-6江小白+文化IP江小白+嘻哈（如图3-7所示），因为嘻哈的调性与江小白相似，江小白的品牌态度是“永远不去满足多数人世俗和习以为常的喜好”。图3-7江小白+嘻哈江小白+青年艺术（如图3-8所示），特立独行、自由精神、极简美学、青年情怀、FACETOFACE，这是江小白的精神理念，是不是与青年艺术合拍？图3-8江小白+青年艺术江小白+动漫（如图3-9所示），动漫为江小白创造超亿的浏览量。图3-9江小白+动漫江小白+影视，江小白+音乐，江小白品牌每次跨界，都是IP与IP的合作，都是IP在另一个小众世界的发酵。
需求创新的四条路
从操作层面出发，企业如何进行需求创新？在基于大量案例研究的基础上，本书提出“删减—嫁接—转换—整合”四步思维框架，如图6-1所示。“删减”包括市场删减、客户需求删减、产品（包括服务，下同）功能删减、产品复杂性删减四条细分路径；“嫁接”包括产品功能嫁接、产品与内容/服务嫁接、新兴技术与传统行业嫁接、不同价值元素嫁接四条细分路径；“转换”包括客户转换、高端市场与中低端市场转换、功能性需求与情感性需求转换、传统业务升级转型四条细分路径；“整合”包括基于客户需求的系统解决方案、基于产品生命周期的整合服务、基于基础产品的衍生产品与服务、基于品牌内核的产品与服务整合四条细分路径。图6-1需求创新四步思维框架
（三）探—找出需求：包饰车表记心间 望闻问切需求探
中医一般要经历“望、闻、问、切”，才能诊断病情。了解顾客需求，也要通过“望、闻、问、切”等环节来获取。
二、搭建移动互联信息系统，定制营销管理软件
移动信息技术的发展，“互联网＋”的推行，将营销管理体系固化成移动互联信息系统，是转变营销观念、营销行为的最有力保障。用移动互联的营销信息打开过程管理的天窗，使得各级营销人员可以在系统中及时获得上级的指导及其他部门的支持，真正意义上形成齐心协力的团队营销模式。每一家企业的营销战略、营销模式、营销策略与过程管理都不一样，因此需要量身定制属于自己的营销管理信息系统。在咨询实践中，我们开发了两款工业品营销管理系统。针对物流性的客户重复购买连续使用的工业品，其营销的驱动应该来自于客户，我们为此开发了客户互动平台软件，营销人员的首要任务是辅导或指导客户登录使用客户互动平台软件，使得客户直接与公司相关价值创造部门对接，实现移动互联、价值显现。南京科润是国内最大的工业介质解决方案提供商，我们将其营销战略转型为平台营销，全新打造“全程介质、全心互动”的新模式，定制了客户互动平台软件系统，成为国内工业介质领域的第一个开放的客户互动软件平台，客户可以远程自助式满足其需求、解决其所遇到的介质问题，公开透明地展现客户与科润互动的所有信息，彰显了南京科润给客户的价值。针对项目性的工业品营销，其驱动力还是企业的营销人员，我们将基于信任导向的工业品营销管理体系工具嵌入到软件中，开发了一个信任导向工业品营销过程管理软件，工业企业在营销进程图中进行自主编辑、相关营销表单自主编辑、绩效考核KPI自主编辑、营销组织结构与权限自主编辑，就可以实现低成本的定制属于自己企业的营销过程管理软件。工业品营销工具系统＋工业品营销管理软件＋工业品营销转型辅导，为中国工业企业营销转型保驾护航，我们不忘初心，继续前进。李洪道，工业品营销专家，上海恩虹营销咨询有限公司首席咨询顾问，信任导向中国特色工业品营销管理体系创立者，中国工业CSO联盟首席顾问。常年专注于工业品营销实践与理论研究，创新提出“工业品营销，赢在信任”的论断，首创基于信任导向的中国特色工业品营销管理体系。著有《工业品营销管理实务》《工业品营销：赢在信任》等。
孙波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事
（作者为华夏基石集团执行副总裁兼人力资源顾问公司总经理）在组织里面，组织的效能和个人的效率始终保持着统一的关系，但在不同时期，这种统一关系的内在定义会发生变化。比如在工业化时期，即德鲁克研究管理方法的那个时期，这种统一更多地体现在效率上，通过高效率地管理个人使组织保持高效率，人力资源管理范围内的各项机制、职能建设都是为了产生高效率。但是，在互联网时代，效率和效能统一的根本问题是组织需求和个人需求的定位发生变化，由此带来新的命题。这种变化究竟是什么？我认为是价值定位的变化。效率背后隐含的逻辑是价值。在工业化时期，这个价值就是高效率，组织与个人的价值紧密联系。工业化时期，组织与个人的贡献，以及他们之间的关系，始终是围绕着效率问题展开的，在一个连续发展的技术周期和相对稳定的环境下如何高效率运转，驱动组织实现目标？这是所有管理假设的前提，这时候组织效能转化为个人效率。后来，当组织不是在一种稳定状态下运行的时候，个人价值的定位就不在于高效率地完成既定的任务，而在于怎样提供更有价值含量的工作。这种价值就是我们所谈的在知识经济、互联网时代，组织如何跟外界交互、连接，包括跟客户面对面建立联系，响应客户的需求等。总之，“价值”被重新定位。从个人和组织关系的角度来讲，个人的价值绝对不是高效率地完成组织既定的目标，而是如何高效率地创造出价值。当价值定位发生变化后，组织的效能和个人效率的关系也在发生变化。这个时候再谈个人效率，并不止于个人高效率地运转，而是个人如何高效地捕捉到更多的外界交互机会和客户需求，使组织价值得以体现。在新的时期，组织效能和个人效率的统一取决于价值的重新定位所带来的变化。一篇影评谈到《芳华》这部电影时说这部电影讲的是几件事情，这些事情本身没有什么意义，连接在一起就构成了一个有内涵的故事，就有了不同寻常的意义。今天组织追求高效能也是这个道理，如果只是追求每个个体的高效率是没有意义的，因为人工智能会渐渐取代原先很多需要个体高效率工作的岗位，但人工智能却不能把这些单点的效率连接成一个有内涵的故事。所谓“有内涵的故事”就是组织发挥的巨大功能，它使个体的高效率变得有意义，这不就是组织效能吗？所以，今天解决组织效能命题的关键在于把握效率和效能统一的内涵变化。这也解释了为什么人力资源管理从过去追求高效的职能建设转变为组织的系统变革，因为要让单点的效率变得有意义，把这些单点的效率连接成一个有内涵的故事。单点的效率层层分解下来虽然会对总目标有贡献，但是如果没有一根主线把它们连接起来，就很难创造出巨大的价值。未来单点的效率也会被人工智能所取代，因为人的体能有限，疲惫之后容易犯错，而机器显然不存在这个问题。
二、本书有哪些特色
目前市场上关于营销方面的书籍大都偏重于理论，与实践结合的书较少。本书采用案例加实践的形式，理论知识很少，更像是一本工具书，本书的重点是告诉你应该如何解决问题，这是本书的一大特色，当然本书还有其他特色。（1）本书是根据快消品行业的特点来写的，虽然立足于快消品行业，但是对一些工业品和耐用品的业务员也有实际指导意义。（2）本书通过37节，将区域经理工作中经常碰到的问题一一罗列，并就每个问题给出解决方案。（3）本书的案例和解决方案都源于区域经理的实际工作，这些个人工作经验都是在实践中得到验证的，对区域经理更有针对性，也更实用。
第三章构成会员制的七个要素
在上一章我们了解4种会员制组织的类型，目的是帮助大家尽快厘清设计会员制组织的思路，解决的是一个方向性的问题。在解决了方向性的问题之后，在这一章我们就能进一步去研究策略性的问题。所谓策略性问题，就是当我们弄明白自己的业务适用于哪一类型的会员制之后，我们如何来把自己的会员体系搭建起来。好比要造一栋房子，外观的设计方案已经有了，现在要考虑准备哪些材料了。正如点横竖撇捺折钩提，是汉字的8种基本笔画，掌握这8种笔画就能够写出所有的汉字，掌握26个英文字母就能够拼写出所有的英文，我们总结出构成会员制的7大要素，所有的会员制都是这些要素的变化来构成的。俗话说，方向不对，努力白费。对那些刚刚开始做生意的老板，我建议首先直接模仿甚至照抄你所在行业里的佼佼者的会员模式，千万不要着急闭门造车弄一套自己的。模仿是为了学习和创新，模仿了半年一年之后，收集数据复盘思考，每思考清楚一个环节，可以做一次优化，逐渐就把自己的会员模式迭代得很顺手。对那些已经有了一定行业经验，又有一定的深度思考能力的老板，我建议去思考一个更底层的问题——目前行业通用的会员制模式已经是最优解了吗？有没有可能换一种全新的模式，能够把我们的盈利能力提升一个数量级？永远保持好奇心，跳出现有的框架去思考新的增长机会，是每一位期望有所作为的创业者和经营者必备的思维习惯。当然，思考一定是建立在实践基础之上，没有依据的闭门造车毫无意义。下面我们对构成会员制的7大要素逐一展开分析：名称、权益、条件、层级、积分、时效、推广图6
第十章 药店经营，事在人为
第三十八式 右蹬脚
接上式，腰向左右外撑下沉，呈下蹲。左掌向左外划弧，右拳变掌向右外划弧，左掌在上，右掌在下，眼神注视前方。两掌微向下划立圆，重心移向左腿；腰向上提，右腿屈膝上抬，两臂随之向上掤开，右脚尖朝上用脚跟向右前方蹬出（见图6-278）。注意：两掌划立圆时，两臂要呈弧形，肘部要稍沉。两臂在抹转后，探出时不可伸直。两掌合抱交叉后，两腿须微微屈膝，不可直立，要柔缓上提，向外蹬出要轻灵、沉着，不可呆滞或松懈。两手分开要和蹬脚一致，两臂不要伸直。身体不可有俯、仰、歪和倾，意念和周身要放松。
  
    
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