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用料跟踪，稳定中扩大销量
产品切入猪场是销售工作的开始。很多销售人员认为产品进入猪场就万事大吉了，猪场就算是被攻克了，不料一两个月之后产品被人家踢出来，并被告之“你的产品有问题”。饲料不好的理由有千万个，随便说个理由以后就很难有机会再进入该猪场了。进料后服务包括数据统计分析、定期技术培训、种猪的购进、猪场与各方面关系的建立、猪场设计、定期抗体检测。与客户建立持续的信任，让客户对我们产生一定的依赖，最终成为我们忠实、稳定的客户，成为我们事业双赢的合作伙伴。不论以何种途径切入猪场，对于大型猪场，产品的对比实证都是不可忽略的工具。驻场试验能及时处理试验过程中出现的意外，确保试验成功。通过对比试验，突出产品优势和卖点，更重要的是给客户带来更大的经济效益。通过对比试验消除客户疑虑和不信任，增强客户对产品和公司的信心。给客户自己或职业经理人向股东汇报工作时提供一个换料的理由。对比试验能让产品名副其实、名正言顺地进入猪场。对比试验很重要，但更要注重试验过程中的细节：分组、换料过渡、试验跟踪、客户引导、数据分析等，试验结束后当面向猪场相关负责人汇报试验结果是给产品加分的手段之一。猪场实证算账本如表1-5所示。表1-5大型猪场实证算账本姓名地址电话贴照片处母猪头数品种产房设施保育设施试验阶段过渡天数试验时段饲喂方法试验头数试验天数初始重末总重净增重总耗料日增重料肉比对比效益分析结论实证户评语实证户签名见证人签名对比试验成功了，猪场老板认可了，并不意味着猪场开发成功了，这个阶段是真正考验销售人员的业务能力的时候。在这个阶段，有两件事情是关键：经过对比试验之后，产品使用在猪场还不稳定，还会出现这样那样的问题，比如仔猪拉稀、毛色不好、生长速度慢、母猪便秘等。这个时候，及时跟踪饲料使用效果，及时跟场长沟通，处理好关系，把问题消灭在萌芽中。还有一个问题不容忽视，那就是动了别人的奶酪，竞争对手会不高兴。任何品牌饲料被别人替代，总会想办法反攻。维持饲料使用稳定，做好饲料使用效果跟踪，合理处理跟猪场内部人员关系，是这个阶段的任务。如何在稳定的基础之上扩大饲料销量，也是面临的难题。一般而言，猪场由于资金的压力或者处理各种关系的原因，通常会选择2~3个饲料厂家。但对饲料企业而言，尽可能提高饲料在猪场的占有率。要提高猪场销量，除了信任度加大之外，更重要的是能否给客户带来更多效益，能否让客户对销售人员或公司有依赖感。比如公司的技术支持不可替代，公司的服务不可替代，公司的抗体检测、疾病诊断能力不可替代、公司的金融担保服务不可替代，产业链优势不可替代等，说明本企业有核心竞争力。
一、营销推广
在营销推广上发力，企业和组织一般要做以下三项工作：（1）对内加强培训对外发力之前最重要的是内部一定要达成共识，共识不达成，力就会很分散。共识要包括两点，一个点是组织内部所有人都认同这项工作很重要，二个点是组织内部所有人都理解了自己的工作该怎么做。所以我们的会员方案在进入推广环节之前，要有专人组织企业/组织的各个部门统一培训或者轮流培训，让所有人都了解我们为什么要推广这套会员方案，这套会员方案的落地和每个人有什么关系，这套会员方案是怎么运行的，每个人所在岗位的工作具体如何开展，取得了成绩之后每个人如何奖励，完不成任务的话每个人又如何问责，等等诸多问题都要通过培训去达成共识。（2）投放产品广告就是寻找能够触达潜在精准客户群体的各类媒体去投放广告，包括营销宣传用的图片、视频、音频等材料，媒体常见的有：广告牌、电梯广告、电视广告、抖音/朋友圈等本地生活广告、电台广告、版面广告等。广告主要两种类型，一类是产品销售广告，另一类是品牌形象广告。前一类的目标是直接完成销售，明确的显示产品的功能、价值、优惠等信息，以及感兴趣的顾客如何购买。后一类的目标是打造品牌形象，间接产生销售，使得准客户对品牌形成记忆，以促进未来可能的销售。（3）地推直接销售就是扫楼扫街式的组织销售人员主动外出寻找客户直接推销，或者发放传单广告。地推直接销售在保险行业，健身行业最为常见。在曾经相当长的时间里，是最有效的销售方法之一。因为它容易对顾客造成骚扰，已经越来越丧失效果，被大部分消费者所排斥，但对于一些消费频次高的产品和服务，仍然是一种可列为参考的方法。
二、定制行业商业智能化需要前后端打通
中国定制行业内有四类参与角色：定制门店、定制生产厂家、定制生产设备供应商和定制材料供应商四大类。据三维家CEO蔡志森讲，仔细研究这四类角色，存在着诸多致命的弱点：流程多、低效率、高浪费；各个角色间各自为政，信息不互通，协同性差，从原材料到成品、工厂到门店、设备与车间的磨合效率非常低，角色之间、环节之间很容易形成信息孤岛，很难产生网络协同效应。定制门店的痛点就是缺员工，更缺的是会画图的员工。定制行业的属性决定了没有画图是很难成交的。随着定制行业企业的渠道渗透下沉，很多品牌已经开始“招县纳市”，招商和门店已经渗透到四五级市场的县城。而县城要招到会画图的设计师是非常困难的。即使招到会画图的，消费者也不一定买单，因为图画的太丑了，即不好看也不好用。定制门店虽然毛利高达50%以上，但也有很多不挣钱，原因就是流程太长、太复杂，需要跟客户反复沟通，一旦出几次错，门店的高毛利就被打掉不少。即使把门店把单子签下来了，如何把顾客的订单准确无误地传递给工厂，也是一个大关卡，非常容易出错。定制门店现在都在做全屋定制，有些品牌已经开始涉及大家居，如此多的品类，对门店员工的要求会非常高，靠人力解决不了这个难题。定制厂家的痛点就是通过人工与门店进行订单的沟通，存在大量的信息不畅，信息失真，导致工厂出错。工厂设备的利用率低，经常要等软件、等原材料。工厂设备虽然这几年已经。升级为数字化的数控设备，但对工人的要求还是高，机器的操作系统还是古老的DOS系统，工人不但要懂操作设备，还要懂编代码，这样的工人越来越少，薪资也会很高，给企业带来高成本负担。定制设备生产厂家，基本都是从传统设备转入做数控设备的。设备厂家对卖数控设备是既爱又恨。爱的是数控设备生意越来越好，恨的是卖了设备后被定制厂家骂得要死，因为软件老出问题对接不上，软件与硬件之间存在巨大的数据鸿沟。定制原材料供应商，为了满足定制厂家个性化定制的要求，在花色品种上要备有数百乃至千个SKU，这给材料商带来很大的库存负担和成本负担。对比汽车行业厂家20%的平均毛利，而定制行业平均毛利在30%~50%，即使是这样相对丰厚的毛利空间，很多定制企业实际上还是不怎么挣钱，只是靠定制行业较好的现金流来存活。导致这种情况的重要原因之一就是定制行业前端的设计方案与生产后端的对接不畅，目前很多企业仍未解决这个问题。没有软件打通前后端，很多企业都需要依靠大量的人力解决，效率低下，造成极大的成本浪费。可喜的是，以三维家为代表的软件企业，正在立志改变定制行业这种落后现状，通过自己打造IT系统，真正实现前后端打通，用数据智能为定制企业厂家及各参与角色赋能，实现定制行业的网络协同效应。三维家最终要达成的前后端一体化的终极目标就是：前端的效果图场景文件直接变成后端的下单生产文件。整个流程是：顾客进入门店后，门店导购通过手机、IPAD呈现全屋定制的参考方案给到顾客，了解客户需要什么样的门板，需要什么样的材质，需要什么样的软装，结合顾客的户型图，利用AI智能设计，给顾客展示720°场景效果，并通过VR设备实现沉浸式的消费体验，让顾客所见即所得，门店设计出来的定制家居直接对接到工厂生产，并且能够准确无误地安装上。在门店设计端，以传统方式给消费者做整个的全屋定制，使用激光测距仪要5个小时，而未来量尺，通过AI技术可以缩短到10分钟。未来中国也会出现专门的户型绘图公司，一次性绘制完成后就可以开放给所有的定制品牌使用，而不是每家品牌都要上门量尺，造成重复浪费。在设计效果上，通过三维家的AI智能设计软件，大大降低了门店设计师的技能要求，利用人工智能算法，空间智能生成、布置，定制产品设计参数化，功能区一键化灵活操作，即时给顾客提供精美的定制化全屋方案；基于前后端共用一个专家种子库，数据互通，在门店前端就能一键报价，一键下单，降低门店对人的依赖，提高门店的接单效率。在生产端，依托前后端的数据一体化，后端智造系统由云订单、MES制造管理、MCS设备控制，MPM扫描跟踪等多子集系统组成。云订单系统高效对接门店，云端处理订单，无需再画CAD图，实现一键拆单，输出生产数据文件；MES制造管理系统，可以实现分厂管理、设备管理、工艺路径管理、工艺条件设定；MCS设备控制系统，实现生产加工数据无缝输出对接到设备，控制设备加工生产。MPM扫描系统，实现订单在车间的全流程：开料、封边、打孔、试装、包装、入库、发货、入仓信息的实施监控与扫描。三维家在一个图形软件里既能够满足前端智能化设计、又可以满足工厂精细化生产，打通店厂对接过程的信息壁垒，消除软件与硬件的数据鸿沟。从目前市场情况看，对于前后端打通定制厂家有两种实施思路：一种是前后端分别用两套不同的软件，前端是效果图软件，后端是生产软件。比如前端大多数定制企业采用了三维家、酷家乐软件，后端用三维家、2020、圆方、维纶科技等软件。另一种是前后端都采用一家公司的软件，如三维家的前后端软件。对于前后端打通软件的使用情况，以定制企业对三维家软件使用为例：金牌厨柜信息总监张九兵说：“金牌在十几年前就开始进行信息化建设。2005年，我们引进了系统软件，进行订单的管理、跟踪、搜集生产数据等。同时，我们选择与三维家合作，通过云端架构，快速地解决了终端出厂的问题，提高了设计的效率。接下来，我们希望这个系统能与后端的专业拆单系统实现无缝对接，进一步提升出单效率。目前我们还在合作初期，仍未正式推广。我们参观了与三维家合作的工厂，真正实现了从前端到后端的打通，效率大大提升，非常震撼。我们也试用了新的软件，出图效率及渲染效果图都非常迅速。我们希望可以通过三维家，提升终端出图效率。此外，金牌将可以借助三维家在行业摸索的经历，重构线下的营销系统。”我乐厨柜技术及培训中心总监毕长虎讲：“我乐使用了两套软件分别解决前端及后端的痛点。软件可以出效果图以及快速报价。前端我们使用三维家的软件系统，这套软件能从空间、比例、色彩等方面真实还原搭配效果，消费者可以提前感受到产品的效果，带来了更好的消费体验。”城市之窗营销总监汤敏说：“我们选择与三维家合作，过去我们使用的是前端的设计软件，后来这个系统打通了前后端，前端设计形成的方案直接通过云平台传送到工厂的技术端，技术端把方案分成各个设备的加工代码。我们节省了大量的拆单人力，效率提升了很多。”欧派衣柜销售发展部总监陆宗勇讲：“欧派投入了大量的资金打造信息化系统。通过下单软件，确定好的效果图可以以CAD等形式传到下单系统。我们使用三维家的软件，大大提升了图纸的真实性，也增强了客户的黏性。此外，新软件画图很快，提高了设计师出图的效率，签单的命中率也更高。”据三维家CEO蔡志森说：“欧派、百得胜、志邦等定制企业在2018年能实现前后端的真正打通。”蔡志森预言，中国的家电行业、手机行业经过多年的发展都具备了国际竞争力，而且纷纷出海，走向国际市场。定制行业作为中国原生的、极具中国特色的产业，未来随着产业的成熟、商业智能化的发展，在中国“一带一路”的国家大战略下，也一定能走出国门，走向世界！
（1）评价原则与标准是什么？
《大任斯人》无疑继续了既往个性鲜明、汪洋恣意、痛快淋漓、用词密集的李氏文风。这一点，凡是读过胜良君著作的人无不击节赞叹，大呼解馋。然而，笔者一直纠结于心的却是，在胜良君集束式的语言紧逼里，他秉持的一以贯之的评价原则与标准究竟是什么？如果胜良君在这个问题上未做到基本的稳定和守一，恐怕会失陷于重度词汇堆砌之泥淖。如此，《大任斯人》一书的价值，恐怕就要大打折扣了。因为，不论是对历史人物行为的善恶与得失评价，还是对其人品的好坏评价，首先要形成的共识就是——评价标准。其次则是评价的对象，即是对历史人物的行为进行评价，还是对历史人物的人品进行评价？接着则是根据什么对历史人物进行评价。即是根据历史人物的行为动机进行评价，还是根据历史人物的行为效果进行评价。坦率地说，如果在这个三个问题上犯了糊涂的话，对历史人物的任何评价都会失之公允与客观。就评价标准而言，就会因为终极标准与具体标准的差别而得出不同的结论。如果用具体标准，或者所谓的具体历史标准进行评价的话，则会得出有助于理解当时环境下，具体税史人物行为选择的得失善恶，以及人品好坏的结论。显然，前者是古今如一，中外如一的价值评价，主要看其涉税作为是否有利于增进全社会和每个社会成员的利益总量。后者则会因为时代的不同而不同，要具体情况具体分析。按此分析框架和思路，我以为，胜良君处理得比较恰当，既有回归历史现场的具体价值评价，也有超越历史空间的终极价值评价。因此，这就使他的《大任斯人》兼备了大道守一与同情之理解的大智慧和大情怀，既免于宏大叙事对税史生活丰富性的遮蔽与忽略，又免于细节追问对本质问题的逃避与消解。比如对钱江及其“厘金”得失的评价，就让人既感惋惜痛惜，又感命有其归。就具体历史境遇看，“在幕府如林、幕客如云的晚清名利场，钱江不愧为一个恃才傲物、特立独行、大毁大誉、众说不一的鬼魅人物。他的神秘履历，使他当仁不让成为跌宕晚清的一个吊诡坐标。”“但是可惜，他个人的价值如同他所创制的‘厘金’的命运一样，似游医猛药，救急而不治久，虽延王祚却坏人心。”何以故，因为就“厘金”本身而言，固然有不少优点（比例税率、税负转嫁、跟踪整个生产流通分配消费过程、随额征取等积极意义，为现代税种设计提供了最初的经验。），但由于支撑它的是一个行将就木的专制王权政体，它的一切优点都可能成为助纣为虐的抓手，成为帮凶帮闲的工具。因为，这样一项反动的税种，“却在关键的时候给摇摇欲坠的清廷以关键的支持，从而在与太平天国的对峙中赢得了一种持续发生作用的先机。”事实证明，“厘金”“虽延王祚却坏人心”，背离了赋税社会治理的终极目的。因此，也就有了胜良君“一税兴邦，一税丧邦。一念之间，一兴一丧。天下治税者不可以不察”的感叹。同时也对钱江有了同情之理解评价：“钱江凭一策之力，延了清祚，助了湘军，挫了天国，又把中国商税推向了一个新的阶段，不能不说是一个历史应该铭记的名字。”对钱江的评价如此，对红色税史人物顾准的评价同样做到了两种评价标准的兼顾与平衡。“从世俗的意义而论，顾准的一生是极其失败的。”但是，就作为人的终极价值和意义而言，“五十九岁上就含恨离世的顾准得以一种更伟岸的形象‘复活’。”因此，顾准身上的那种将见识化为胆识的“稀有元素”，即自负“天将降大任于斯人”的书生意气、书生使命、书生特质、书生良心赋予他卓尔不群的个性，最终让他付出了被排斥、被流放、被边缘化的政治代价。但从税收变迁的角度看，“我们也不由得不把他视为在税收制度发展中的一位‘普罗米修斯’，有一身相殉之德和全力推进之功。”“仅仅从税收史的意义上，他的建树照样是深厚而扎实的。”
（四）如何写内部总结报告
2、开车前安全检查技术
《开车前的安全检查表》是以列表的形式，详细的把开车前要确认的事项一一列清楚并确认，以防止遗漏和确保整个系统都能被全方位的检查，为生产开车提供一个安全、可靠的保障。列表是检查是一个检查的过程，但整个开车前的安全检查工作不仅仅是指检查的过程，而是一个大的工程项目，它必然经过开车前检查的整个方案策划----组建检查小组----开展一系列的准备工作（审查范围及日程安排、安全检查清单、小组成员确定与明确职责）----总体方案的审核----现场的检查---检查报告的编制与审核。不同类别的开车前的检查除了所采用的检查清单的条款与内容不一致外，它们所遵循的开车前的安全检查步骤是一致的，基本可以归纳为以下6个步骤：（1）准备工作。这里的准备工作包含：明确开车前的安全检查范围、编制或选择合适的检查清单、组成开车前安全检查小组、确定开展开车前的安全检查日程安排。表5.3检查小组准备工作一览表准备工作具体内容明确开车前的安全检查范围1、明确本次开车前安全检查将要覆盖哪些工艺单元。可以根据开车前所需要开展安全检查的应用类型（表5.1）来进一步明确审查的目的与方法。2、根据项目的规模去确定检查的时长，如果规模不大，可以考虑一次完成全部的检查。对于规模大、工艺复杂的装置，尤其是各个工艺单元投产时间间隔较长的项目，可以根据工艺系统的投产的进度进行安排，可以分次开展开车前的安全检查，但每次的安全检查都要注重是否有产生新的变更以及之前检查发现的整改进度。编制或选择合适的检查清单1、根据不同的工艺系统或装置，检查清单可能不一样。但总的来说检查清单需要反映不同工艺系统或装置的特点。2、如企业或工厂有编制通用的检查清单的，可以针对不同的新项目，采用通用清单的基础上，再进行删除。为了使开车前的安全检查得到更好的落实，企业或工厂可以对每一个新类别的项目都要求制定标准的检查清单，这样更有助于全面、快速的落实开车前的安全检查。3、对于企业或工厂出现一些全新的装置时，可能更需要根据装置的特性去编制相对应的安全检查清单。但在编制过程中，可以参考通用的检查清单或其它项目的检查清单。4、检查清单应该经过项目成员和生产人员审查，以确定是否有遗漏或存在不适用的检查项目。组成开车前安全检查小组1、由项目经理或工厂厂长负责组建小组，在检查小组成员里面选定一位合适的组长，并由组长去明确小组成员的职责。2、按小组成员的职责以及小组成员所在的部门或专业领域，根据检查清单的内容，将相关的任务分配给小组成员。3、小组的人数根据项目的大小、复杂程度和技术要求来定，通常都会包含项目经理、相关专业工程师、生产经理、有经验的操作工、工艺工程师、安全主任/经理，甚至还会包括安全健康环保工程师和承包商/工程商等。4、小组成员还要熟悉相关的工艺过程、熟悉影响项目的政策、法规、标准及本公司的标准、熟悉相关设备，能够分辨设备的设计与安装是否符合设计意图、熟悉工厂的生产和维修活动、熟悉公司的风险控制目标。确定开展开车前的安全检查日程安排1、检查小组最理想的进场时间应该定在项目进度完成90%-95%的时候；2、根据项目的大小以及清查清单的内容，确定检查所需要的时间，并在规定的时间内把所需要的工作安排妥当。3、对于一些比较大型且复杂的项目，在检查小组进驻前，可以提前数周甚至数月派遣操作人员进驻现场，依照设计图纸核对现场已经安装好的设备、仪表管理，确认它们是否与设计相一致。这样既可以减轻检查小组的工作负担，也有利于操作人员熟悉和掌握工艺系统。（2）现场检查与会议。这是对准备工作的一次落实与行动，也是整个开车前安全检查的一项重要内容。主要是根据检查清单对现场安装好的设备、管道、仪表及其他辅助设施进行目视检查，确认是否已经按照要求完成了相应的设备和仪表的安装及功能测试，并查阅相关的书面文件，如培训记录、编制好的操作规程、操作作业指导书和维修规程等。在完成现场检查后，检查小组要对该检查的结果进行一次会议沟通，主要是确认现场的一些检查事项是否跟检查清单的一致？是否存在现场比较大的问题点或检查项目是检查清单里面没有的？如果检查发现检查清单里面缺少了某一项现实情况的问题点，则需要第一时间组织相关人员进行讨论并确定责任人及可以完成的时间。对于一些风险危害系数比较大的工艺系统，如果进行了工艺危害分析的，在进行开车前安全检查时，如果发现了一些比较大的风险点，应逐一确认危害分析报告中的改进措施和安全保障措施，以确保都得到了落实才能进行投料生产，否则谁都不允许也没权利下达开车的指令。（3）编制开车前的安全检查初版报告。初版报告主要内容是对检查清单上的项目、现场的检查结果、检查项目与清单上的差异、差异的解决办法等做一个简单的报告。报告里面要清晰的描述哪些是做得好的、哪些是没按要求完成的、哪些是需要整改的并且是在什么时间内完成。这个报告必须在制定后第一时间向项目小组成员以及项目的区域负责人、主要生产操作人员、项目经理和工厂厂长发放。表5.4开车前安全检查初版报告模板XX项目开车前安全检查初版报告项目名称：安全检查区域：小组组长：小组成员：检查日期：年月日---年月日1、与检查清单一致的有项；占总检查清单项目的%。2、不符合检查清单内容的有项；分别列举及确定责任人&完成时间；3、现场发现的其它不符合项：项；分别列举及确定责任人&完成时间；4、报告分发人员：报告日期：（4）落实“开车前必须完成检查项”及工厂移交。无论是采用哪种开车前安全分析工具和检查方法，在开车前都必须要确认所检查的项目是否都达到标准，检查出的问题点是否都找到了最合适的解决方法并处理完成。项目经理或生产经理或生产区域负责人，应该按初版报告的结果对检查项目或结果进行一一确认后，按实际时行对报告进行定期更新，并分发给相关的责任人和区域负责人。项目经理需要不断更新和保留此报告，最终在项目移交给工厂时，此报告最终版也在一并移交至工厂。即整个整改的过程都应该有记录并得到及时的跟踪。（5）落实“开车后需要完成检查项”。在工艺系统开车后，项目经理或生产经理还需要完成“开车后需要完成检查项”，只有所有这些检查项目都完成了，开车前的安全检查工作才算真正结束。对于某些需要长时间才能完成的任务，一般可以由生产经理负责完成。（6）编制开车前安全检查最终版报告。在所有的检查项目中，不符合要求的或被遗漏或被现场检查人员所检查出来的问题点，被一一解决完后，经项目经理或生产经理确认后，制定最终的《开车前安全检查报告》。该报告中要附有一份完成的检查清单结果（更新后的检查清单，含被遗漏但被现场检查出的问题点）记录。此报告需与其它工艺安全信息一并保存在工厂，以便生产人员随时调阅。开车前安全检查是确保新建项目或重大工艺变更项目具备安全投产条件和预防灾难性事故的一个控制环节。它应该由一个有组织的小组来执行，通常由项目经理或生产经理负责组建，小组的成员及规模根据项目的具体情况而定。在开车前安全检查过程中，项目和工厂人员可以通过现场实地检查和召集会议等形式，确认现场的安装符合设计的要求，并根据预先编制的检查清单，对现场的情况与清单上的内容进行一一匹配确认，以确保问题点或项目内容在开车前完成，对于发现的问题点，务必保证在商定的时间内完成并加了跟踪确认。
二、创业板不定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第35号——创业板上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》第七节本次募集资金运用。第五十三条发行人应披露募投项目的基本信息，包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（新规改动内容）分析：改动内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性。第五十四条募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性。募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，并说明拓展新业务的考虑以及未来新业务与既有业务的发展安排。（新规新增内容）分析：募集资金用于拓展新业务，强调与公司未来发展战略的匹配性，新增业务应在公司所在产业链上。募投项目的实施为了整合产业链，发挥一体化竞争优势。第五十五条募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、已取得及预计取得的研发成果等。第五十六条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系；投资规模及各方投资比例；合资或合作方的出资方式；合资协议的主要条款以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务；组织管理和发行人对其的控制情况。第五十七条募集资金用于收购资产的，发行人应披露：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途；（二）本次收购的背景和目的；（三）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（四）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第五十八条募集资金拟用于向其他企业增资或收购其他企业股权的，发行人应披露：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次增资或收购的背景和目的；（三）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、其他核心人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第五十九条募集资金用于收购资产或股权的，发行人应披露关于资产定价合理性的讨论与分析，包括资产交易价格以资产评估结果作为定价依据的，董事会应就评估机构的独立性、评估假设前提的合理性、评估方法与评估目的的相关性，以及评估定价的公允性发表意见。采取收益现值法等基于未来收益预期的方法对拟购买资产进行评估，且评估结果与经审计的账面值存在显著差异的，还应包括评估机构对增长期、收入增长率、毛利率、费用率、折现率等关键评估参数的选取依据及对上述参数合理性的说明。资产交易价格不以资产评估结果作为定价依据的，董事会应具体说明收购定价的过程、定价方法的合理性及定价结果的公允性。收购价格与评估报告结果存在显著差异的，上市公司应就差异的原因进行分析，并就收购价格是否可能损害上市公司及其中小股东的利益进行说明。第六十条资产出让方存在业绩承诺的，发行人应披露业绩承诺的金额、业绩口径及计算方法、补偿保障措施及保障措施的可行性。第六十一条本次拟收购的资产在最近三年曾进行过评估或交易的，发行人应披露评估的目的、方法及结果，以及交易双方的名称、定价依据及交易价格。交易未达成的，也应披露上述信息。第六十二条本次收购预计形成较大金额商誉的，发行人应说明本次收购产生的协同效应，以及能够从协同效应中受益的资产组或资产组组合。发行人应同时说明预计形成商誉的金额及其确定方法，形成大额商誉的合理性，以及该商誉对未来经营业绩的影响。如本次收购的购买对价或盈利预测中包含已作出承诺的重要事项的，应披露该承诺事项的具体内容、预计发生时间及其对未来现金流的影响。再融资募集说明书不仅要披露本次的募集资金运用情况，还要披露历次募集资金情况，第八节历次募集资金运用。第六十三条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。第六十四条前次募集资金用途发生变更的，发行人应披露变更的原因、内容、变更后募投项目的实施进展及效益。第六十五条发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。
四级文件××-04-090品质异常履历表
品质异常履历表编号：××-04-090/A0
第一节 设计营销组织的6个步骤
自然界的金刚石与石墨都是由碳元素组成的，但为什么金刚石非常坚硬而石墨却十分柔软呢？两者的差异就在于内部的原子排列结构不同——虽然，它们的构成物质相同，但金刚石的内部结构是相互支持、相互耦合、共为一体的，所以才会坚硬无比。这正如现实中的企业营销组织，虽然都是由基本类似的部门与职能相近的人员组合在一起的，但为什么有的营销组织功能非常强大，而有的营销组织却显得非常脆弱呢？“结构决定功能”，究其原因，根源还在于企业营销组织的定位及营销体系内部的结构。有机性营销组织的设计，要求遵循一定的方法与步骤，我们总结为“六步法”。第一步：定地位，即营销组织总体定位；第二步：建框架，即层次结构设计；第三步：装功能，即基本功能分配；第四步：分权责，即权力责任划分；第五步：描部门，即部门结构设置；第六步：建流程，即建立流程规范。如图3-1所示。图3-1营销组织体系设计的基本步骤定地位：营销组织总体定位战略决定组织，我们构建与设计任何一个组织都必须贯彻企业当前阶段的战略意图。营销组织的设计，第一步就是要搞清楚营销组织在企业中的定位，即处于何种地位。因为营销组织的定位不同，企业管理层对营销组织所赋予的责任、使命与要求就不同，相应营销组织承担的职能、权限、可调配资源等也有差异。因此，搞清楚营销组织的总体定位，为组织明确方向。按照营销组织在企业中发挥的功能，我们将营销组织的总体定位分为以下三类。第一类，支持服务型的营销组织，是企业的成本中心；第二类，专业职能型的营销组织，是企业的费用中心；第三类，经营盈利型的营销组织，是企业的利润中心。不同定位的营销组织，从第一类到第三类分别为低定位、中定位与高定位。低定位的营销组织（支持服务型）常见于垄断型的资源型企业。如石油石化、煤矿类企业，营销组织在这些企业中起到的只是“龙尾”的作用。中定位的营销组织（专业职能型）常见于高新技术企业及大多数的工业企业。这些企业往往以研发与营销并重，或生产与营销并重。如华为集团是较为典型的以研发与营销并重的企业，发挥充分营销职能，起到“龙身”的作用。高定位的营销组织（经营盈利型）则常见于众多的快消品行业或同质化产品竞争充分的工业类企业。如大家所熟知的娃哈哈，就是典型的以营销为“龙头”的企业。 建框架：层次结构设计营销组织的总体定位，是层次结构设计的主要影响因素，此外，还要考虑产品、技术、客户群结构、团队管理能力等因素。一般来说，营销组织的总体定位决定了层次结构设计的精细化与复杂程度。支持服务型的营销组织，在企业中属于辅助性的角色，承担的职责与权限属于“低配置”，因此其组织层次结构也很简单，通常采用简单型或职能型的组织结构的企业较多。专业职能型的营销组织，在企业中与生产、研发、财务、人力资源等其他部门处于平等地位，主要突出“产品销售”的职能，组织结构设计通常以职能型营销组织为主，个别大公司也有事业部制。经营盈利型的营销组织，在企业中处于主导地位，承担的职责丰富而且重要，要求突出“市场部”的职能，因此这类营销组织的层次结构设计要求最高，通常以事业部或矩阵制出现，个别企业也存在团队型结构。以表格形式展现较为直观。如表3-1所示。表3-1营销组织的定位和结构营销组织总体定位组织结构配置标准常见组织结构类型支持服务型低配置简单型、职能型专业职能型中配置职能型、事业部制经营盈利型高配置事业部制、矩阵制、团队型 除了营销组织的总体定位这一主导因素外，在层次结构的设计上还需考虑其他因素。产品与技术因素，如果一个企业的产品与技术在行业内具有核心优势甚至垄断优势，则营销组织的层次结构设计可以相对简单些。客户群因素，如果一个企业的客户分布区域广、涉及行业多，且行业竞争激烈，那么就要求营销组织的层次结构设计要适应这些市场与客户的特点，企业的整个营销组织要具备市场掌控力。团队的管理能力，则是在设计管理幅度上的一个重要考量因素，管理能力强的团队管理幅度可宽些，反之则应窄些。总之，营销组织的层次设计要与其承担的职能相匹配，以保障管理的有效性与执行力为原则，在结构上掌握好“长、宽”比例。 “有形无神”的事业部结构江苏无锡某公司主要生产交流转直流电源设备，该产品在通信、电力、铁路等领域得到广泛应用。2008年，该公司通过政府扶持，从银行获得充裕的资金支持，拓宽了产品线，研发出直流转交流、直流模块、交流变频等产品，同时公司还进入了电源以外的其他行业。在组织安排上，公司从资源共享出发，完整保留了研发、制造和销售3个平台。当时的组织设计者认为：虽然4条产品线分别源于4种技术，但在底层技术、结构和系统控制方面是相通的，可以实现共享——研发平台可以将4种技术集成开发出新产品；制造平台可以共享采购资源、熟练工人和部分生产线；销售平台可以共享各地办事处和优秀的办事处主任队伍。为了明确经营与市场责任，该公司于2009年在营销总部成立了四个产品的销售事业部，每个事业部负责一个产品线的销售与市场经营工作。另外，公司还从外面高薪聘请了一名营销总监负责四个销售事业部的管理与协调，并规定基于资源共享的原则，允许四个事业部可以共享各区域办事处的营销资源（包括优秀的营销团队）。该公司高层满怀信心地进行了组织结构的变革，但后来很快发现效果并不理想。分析原因，主要是总部层面搭建的组织架构，脱离了企业经营的现状。四个销售事业部的领军人物是上级指派的，综合能力无法承担业绩增长的重任，市场的机会把握不准，又不能充分调动各区域市场的积极性。各个事业部简单地将总任务分解给各销售大区，销售大区又将任务进一步分解给各办事处，计划管理与过程管理无法落实到办事处层面，执行不到位。公司战略、策略与执行三层脱节，销售业绩受阻，生产库存堆积如山，公司现金流状况急剧恶化。新聘来的营销总监也只好离职，公司当初的组织改革以失败而告终。 装功能：基本功能分配一般，营销组织体系从大类上划分主要由营销总部与驻外营销机构组成，而营销总部又由市场部、销售部、售后服务部等专业部门组成。各部门的工作能否各司其责，能否统一于整个体系的营销功能上，在于能否把各个部门的职能分配清楚。营销组织各部门的主要功能及联系对象，如表3-2所示。 表3-2营销组织各部门功能分配表部门主要功能联系（服务/研究）主要对象对外对内对后台营销总部市场部 市场研究功能（信息收集与情报、信息分析与研究等）营销规划功能（品牌规划、市场规划、产品规划、策略与政策规划等）营销管理功能（信息管理、品牌管理、预算管理、其他支持类管理活动等）大型客户、渠道、行业协会、竞争对手等销售部、驻外机构等研发、生产、财务、HR等销售部管理功能（制定销售政策、销售目标与计划、业务流程等）；执行功能（分解与落实销售目标与计划、处理订单、处理客户投诉、检查考核驻外营销机构等）市场支持功能（售点研究、业务人员培训、营销体系内部的行政事务等）客户市场部、售后部、驻外机构等研发、生产、财务、HR等售后服务部执行功能（售后服务、客户投诉处理等）支持功能（收集客户信息、协助货款回收等）客户销售部、驻外机构等生产、品管、财务等驻外营销机构市场功能（市场调研、市场开发等）销售功能（产品销售、货款回收、客户维护等）组织功能（员工培训、队伍管理等）客户、竞争对手等市场部、销售部、售后部等生产、财务、HR等 刘总“亡羊补牢，为时不晚”刘明是一家男装企业的老板，于2000年从国内一家知名品牌的服装企业辞职创办了这家公司。刘总在服装行业经验丰富，非常熟悉男装行业竞争态势：一是供应链响应速度，二是服装做工的精细程度。加上多年来在行业内积累的内销、外销业务渠道，公司发展非常快。2007年销售收入已接近9000万元，员工将近1000人。但随后的2008~2009年的两年时间里，业绩总是在9000万元左右徘徊。尽管刘总费尽心思，先学丰田，再学ZARA，却收效甚微。后来，刘总便向行业内一位资深的朋友请教，并先后几次请这位朋友到公司实地考察。 经过考察，这位朋友向刘总提出考察意见，他认为问题并非出在生产体系，也不是市场出了问题，关键在于营销体系。具体来说就是：营销总部各部门的功能与职责不清，导致整个营销体系无法从组织上发力形成有效运转。听了朋友的意见后，刘总自己进行了深入的分析与检讨，发现确实如朋友所言。公司虽然于三年以前健全了营销总部的组织机构，成立了市场部、业务部与大客户组等部门，但实际上这几个部门确实没有发挥作用。平时对提出的问题相互推诿，没有哪个部门愿意主动承担责任，甚至很多客户投诉都需要刘总亲自过问才能得到处理。经过反思，刘总意识到，营销总部出现目前这种状况，根本原因还是在于自己之前精力主要放到生产与研发上，忽视了营销总部的管理与建设。营销各个部门的功能与职责没有明确划分，也没有考虑到应该去找一名合适的营销总监或副总来领导整个营销体系，导致营销总部各个部门各自为政。找到这一原因后，刘总便在接下来的两个月重点解决营销总部各部门的功能分配问题：制定出了明确的部门职责，细化责任区域；对各种问题产生的责任主体做了明确界定，做到事事有人管；还选拔了一位得力的营销总监加强营销体系的管理。经过整改，该公司整个营销体系的作风很快得到改善，工作效率明显提升，同时也提高了一线营销人员的士气。2010年公司的销售额达到1.2亿元，2011年销售额达到1.6亿元，连续两年增长率都在30%以上。分权责：权力责任划分“责、权、利”对等，这是一个组织正常运行的基本要求。因此，一个组织被赋予责任与使命后，便需要赋予相应的权限。营销组织体系中各部门的权力责任分配，简单介绍如下。（1）市场部，三项权限：一是产品建议权；二是市场规划权；三是营销管理权。（2）销售部，两项权限：一是销售政策制定权；二是对驻外营销机构的考核监督权。（3）售后服务部，两项权限：一是售后政策与流程的制定权；二是对产品质量改进或技术标准的建议权。（4）驻外营销机构，三项权限：一是在一定幅度范围内的价格弹性；二是对团队成员的考核分配权；三是招收或裁减本团队员工的建议权。对营销组织体系的权限分配，主要的边界存在于营销总部与驻外机构两者之间。权限是上收还是下放，与整个企业的集分权程度相关。比如，山东六和饲料就是一个典型的分权模式组织结构，整个集团营销总部只有二三十个人，把资源全部投放在下面的各营销分公司。随着市场区域逐步扩大、市场情况瞬息万变，很多原来采取集权式的营销组织逐步向分权化发展，营销总部把控住关键的职能与权限，而赋予一线更多的政策自由度，以此提升一线的市场反应速度，增强对抗竞争对手的能力。 陈总监变轻松了陈伟是广东一家电器设备公司的营销总监，公司从一个不足20人的小作坊，经过20多年的发展，现在已成长为一家员工数千人、营销网络遍布全国的上市公司。而陈伟是公司创立之初就跟随老板一起创业元老之一，深受老板的信任，他在公司的整个营销组织体系中也有着绝对的权威。伴随着企业的成长，陈伟的信心越来越足，决心竭尽自己的全力带领营销团队为公司发展再奋斗一次。在过去的十多年里，陈伟的确表现出过人的才智和精力。他总是能够准确把握商机，公司业绩连年增长。但陈伟逐渐感觉到，自己在营销体系中虽然有着很高的威望，但似乎也成了营销体系的唯一决策者：公司每开发一个新市场、制定每一项营销策略都要自己拍板。长期以来，在营销人员好像患上了“陈总监依赖症”：下属每逢遇到客户搞不定、新产品滞销等问题，都需要陈伟亲自出马才能解决，而营销总部的各位经理以及那些一线办事处经理感觉都只是陪衬。一开始，精力旺盛的陈伟也乐于大包大揽，但直到有一天陈伟在主持营销会议时突然晕倒，在医生的建议下，他才不得不住进了医院。住院期间，陈伟进行了反思，为什么整个营销体系对自己的依赖性那么强？什么问题都需要汇报给他才能解决？更重要的是，陈伟感觉到近两年来自己的身体也大不如以前了。经过几天的反思，陈伟开始意识到公司的营销体系之所以形成现在这个局面，主要原因还在于自己的“独裁”，没能对整个营销组织进行“有效的领导”。因此，他决定趁自己当前短期休养的机会，理顺一下管理思路，关键要对整个营销体系授权，把责任与权限真正分配到营销总部的各个部门与销售大区。有了这个想法后，陈伟出院后的第一件事就是召开会议，部署对各个部门与销售大区的权限与责任，以书面文件形式确定下来，并配套了相应的奖罚细则。做完这些工作后，陈伟发现自己比以前轻松了，而整个营销体系的工作效率反而提高了，大家的积极性也更高了，业绩也有了明显的增长。描部门：部门结构设置部门结构设置，通常是以岗位分析为基础，对各部门进行定岗定编定职责的工作过程。工作内容主要包括部门内具体岗位的设置、工作职责的确定，以及各岗位相互关系的描述等。这一工作过程，也是将工作具体落实到每一个岗位每一个员工，确保整个体系执行力的关键环节。具体到各企业的营销组织体系，受组织的总体定位、团队管理能力等因素影响，即使在同类部门（如销售部）的结构设置上，也可能存在较大区别。下面三个图分别是市场部、销售部、驻外营销机构的基本架构形式。图3-2市场部基本架构形式图3-3销售部基本架构形式图3-4驻外机构基本架构形式部门结构的设置，因主要侧重于人力资源范畴，所以此项工作一般由营销组织会同HR部门共同完成。 建流程：建立流程规范营销组织设计的最后一个步骤是建流程、立规范，这也是整个体系履行营销职能的制度性保障。流程科学合理，有利于在体系内部建立起顺畅的“工作流”，最大限度上提升系统效率，并使整个组织逐步由“人的管理”向“机制管理”转变。营销组织的核心管理流程，主要包括销售管理流程、市场管理流程、信息系统流程、风险控制流程、人员管理流程、财务管理流程、协调管理流程七大类，各大类又包含若干子流程。如表3-3所示。 表3-3营销组织的7大核心流程流程项目包含内容销售管理流程开单与发货流程、结算与返利流程、供货与收款流程、售后服务管理流程、网络开发与维护流程、价格与市场秩序管理流程市场管理流程营销资源的分配及效果监测、品牌规划与管理、主题营销策划和管理、产品组合策略、广告管理、促销策略与推进管理、重点客户管理信息系统流程整体结构设计、收集及分析产出的信息内容，收集、分析及传递信息的流程、主要信息报告的具体表格格式风险控制流程信用额度管理、应收账款管理、营销审计流程、违规处理流程人员管理流程例会管理流程、招聘与选拔流程、考核与激励流程、人员培训与计划制定流程财务管理流程预算确立与分配流程、现金流管理流程、费用报销流程、货款核销流程协调管理流程新产品研发上市流程、产销协调流程、销售系统与经营系统的协调流程、购销协调流程 企业一定要尽可能将管理简化和扁平化，复杂的管理程序只会造成执行困难。例如，有些企业在做客户关系管理时，填一个客户档案要有100多项，这其中有很多项目都是没有必要的，无形中降低了流程的效率。 海尔自动升级的投诉处理流程海尔售后服务做得很好，尤其是那句“真诚到永远”的口号在消费者之间广为流传。那么，海尔是如何处理客户投诉的呢？其中一个流程特别有意思，一个消费者投诉如果三天没解决，自动向上升一级。企业总共6级，从业务员到区域经理、省级经理到事业部经理到集团经理，这件事情三天没处理完就上升一级，如果半个月还没处理，就可能到董事长那里了。一个投诉没处理好，上升到总裁CEO层面上来，都到总裁办公室会议上了，那下面的人全得“完蛋”。所以下面的服务人员都很有紧迫感，只要是涉及自己职责与管辖区域范围内的事情，都会尽最大努力在公司规定的时间内把问题处理完毕。 营销组织体系的设计对企业来说非常关键，设计得科学合理，符合企业总体战略，就会对业务流程、营销队伍、市场与客户等方面的管理工作带来良性循环，增强营销功能，促进企业的健康发展。反之，一个设计不当的营销组织体系，就会成为阻隔企业与市场良性互动的壁垒，成为企业发展的“绊脚石”。
四、如何接听电话
（1）电话铃响3声内拿起电话，主动问候："您好！××××！"或“早晨好（中午好、晚上好），××××”或者"您好，找哪位”。（2）如果超过3声铃响才接电话，必须先说："对不起"或"对不起，让您久等了"。（3）接听电话时必须保持足够耐心、热情。注意控制语气、语态、语速、语调，语言亲切简练、礼貌、和气。要具有"自己就代表公司"的强烈意识。（4）接听电话人员必须专门备有笔和纸，把电话中的主要内容记录下来并进行分类，转交给有关人员，重要的电话记录必须通知主管领导。（5）要仔细倾听对方的讲话，一般不要在对方话没有讲完时打断对方。如实在有必要打断时，则应该说："对不起，打断一下。"（6）对方声音不清楚时，应该善意提醒:"声音不太清楚，请你大声一点，好吗?"；如果对方是外地人，而他/她的语言又无法听懂时，应该提醒：“您的方言听不大懂，能够说普通话吗？”（7）如电话打进来了，对方要找的同事不在，礼貌的做法是先向对方说明情况，再询问对方名字，请求留下电话号码，并考虑如何处理；如果要求对方不要挂断时，一定要不断向对方打招呼，表示你还在照顾这个电话，同事回来后，立即转告并督促回电。接线员要做好详细的电话记录。（8）转接电话，首先必须确认同事在办公室，并说："请稍等"。（9）如果谈话所涉及的事情比较复杂，应该重复关键部分，力求准确无误。（10）谈话结束时，要表示谢意。不要忘了多说"再见”“不客气”“如有不明白之处，请随时来电询问”等话，并让对方先挂断电话。（11）招商和服务热线上班时间严禁拨打，如果接听私人电话也必须在最快时间完成，以免影响销售业务工作。
第八章退出机制：把握当下，放眼未来
28.到底什么是事实
我们如何反驳或者有效地指出某个看法的错误之处呢？“你不懂营销，我说的是营销的基本原理”，“人家西方企业几十年都这样做，怎会有错呢？”，等等，这样的说法就是简单、粗暴地以权威、专业、知识、经验压人了。实际上这反映的是一个人品质的优劣。以势压人的人怎么能是个善良的好人呢？有时，以权威压人的表现很隐秘。比如在用数据说服别人时，一不小心也成了以势压人了。也就是说，当数据里缺乏了逻辑、基础数据的来源的根据、数据量太小时，若还用数据证明自己、说服别人，就是无理的行为。权威意识，使我们流于肤浅，并远离真相、事实。它的影响是无形的，但却是巨大的。一个活在肤浅和假象里的企业，怎么能有前途呢？那么，什么是在真理和善意下的指出问题、辩论问题呢？显然，就是指出事实。但是如何向别人指出事实呢？如何让别人也意识到那是事实呢？只有两个人都看见了事实，才能说是在指出事实、在用事实说话。因此，问题的关键就是什么是事实？比如，当说某品牌还不是真正的品牌，即还没有品牌价值（假设这是真的）。我们怎么向别人指出这个事实呢？或者说，它的事实又是在指什么呢？当然可以用问卷调查的数据分析结果来说明，这也能指向事实。不过，数据仍然是指向事实的外在因素，而不是事实本身。犹如温度计指示的温度并不是那个温度本身。关于那个品牌是否是真正的品牌了的事实，是这种情况：当我们作为一名顾客，去超市购物此类商品时，是不是只买这个品牌呢？当这个品牌缺货时，是不是会到另外一家超市去购买呢？当这个品牌涨价，或者同类商品里的其他品牌降价促销时，会选择购买其他品牌吗？如果不管它是否涨价、缺货我都要去买它，这说明它是真正的品牌（不管这个品牌的忠实消费者有多少）。对比会看得更清楚。假设这个品牌，人们只在它低价、降价、促销时才有可能买它，平时是买其他品牌的，那么它自然不是品牌。不过是一个商标或知名商标而已。而那些长期由于它的低价而买它的消费者，不能算是把它当作品牌。因为一旦有同等质量的更便宜的品牌出现，他们一定会买这个新品牌的。因此，人的内心、内心的体验和感受才是事实。我们在辩论、讨论、指出事实时，引导人们进入自己的内心去看问题。这就是我们所说的在真理和善意之下的指出事实和辩论问题。犹如我们不要争论温度高了或低了，而是问问“你现在觉着冷吗？”。也不要再争论那个品牌是不是已经是真正的品牌了，而是问问自己去超市时是不是买它吧。我们只是想说，别忘了常常进入自己的内心，别忘了去留意自己内心的感受、看法、感觉，不要长久地迷惑在外在事物里。这就如我们工作、挣钱、做企业，并不是为了工作、钱、企业本身，而是为了让我们生活得幸福。我们不是经常会忘记这一点吗？然后，一不小心就忘记。
  
    
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