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二、只有正向思维的领导，才容易打造出高绩效团队
对管理者来说，如果想成功打造一个高绩效的团队，首先需要解决一个最基本的问题，这是每个成功管理者或领导者必须具备的一种基本能力，就是正向思维的能力。所谓正向思维，在你的眼中看到的不是困难，而是机会，看到的不是问题，而是解决问题的方法。当大家看到困难的时候，你一定要看到机会。因为机会就是突破点，只要抓住了机会，困难可能就消失了，问题可能就消失了。我曾经问过很多人：“好市场问题多还是差市场问题多？”有些人回答：“好市场销量大，当然问题多。”也有些人回答：“差市场难做，当然问题多。”其实，差市场的问题经常是被拿来小题大做，以证明市场差是有原因的。所以，差市场不是本身问题多，而是提出的问题多。当你做市场时，你是从抓机会入手，还是从解决问题入手？问题永远解决不完，抓住了突破点，许多问题反而不是问题了。你是喜欢一个什么问题都不是问题的领导、什么问题都能迎刃而解的领导，还是喜欢一个整天被问题缠身、不断解决问题的领导呢？太多的问题，容易让团队成员自我放弃，更别谈高绩效了。机会思维是一种战略思维模式；解决问题思维，是管理思维模型。
第2问：数字化转型，都包括哪些工作步骤？
数字化技术的发展是企业的重大变革机会，企业可以通过数字化转型快速提升经营能力，获得竞争优势。那么，企业应该如何开展数字化转型工作呢？企业在进行数字化转型时，具体需要解决两大类问题，一是数字化体系建设，二是数字化业务创新。对于数字化企业来说，数字化体系建设属于系统性的基本任务。其目的是让企业建立起科学的数据管理方法，把数据看作企业的重要资产，开展全数据生命周期、全方位的数据治理工作，并面向数据的业务活动建立起规范化、标准化的工作制度和工作方法。数字化体系建设属于宏观的管理层面工作内容，是为了帮助企业更有效地进行数字化业务创新，数据价值的开发和落地。数字化业务创新则是建立在规范、完整的数字化体系建设工作之上的。企业如果本身具有相对成熟的数据管理能力和高质量的数据资源积累，可以直接在数据资源的基础之上改进业务能力，设计具体的数字化业务场景，并开发相应的数字化业务信息系统。数字化业务创新是解决当下问题的，直接面向当前企业遇到的业务痛点。如果数字化企业的数据基础并不好，那么企业则需要以数据业务创新为契机，在企业内部统一开展数据治理工作，对企业现有的数据工作进行改进和优化。图2.数字化转型主要工作步骤由于每个企业的自身发展状况和发展需求不一样，因此在数字化转型中采取的具体方案措施也不同。然而，数字化转型工作是有一些通用的步骤可以遵循的，下面分别从数字化体系建设和数字化业务创新两个方面来介绍数字化的工作步骤：1.数字化体系建设的主要步骤通过数字化体系建设可以让企业面对所有和数据相关的业务活动，建立起全新的、科学的、高效的组织方式、工作方式，以及管理方式，强化企业的数据理解能力和使用效率，提升企业利用数据进行企业管理和业务创新的综合能力。1广泛征集数字化需求首先，需要对企业进行综合业务诊断，结合企业实际经营状况和外部环境变化，挖掘数字化转型的项目需求。企业一方面可以从内部广泛收集需求和建议，同时，也可以引入外部的专家顾问资源，让外部专家深入到企业的日常业务工作线条，共同梳理业务现状。2设计数字化工作体系之后，基于对业务现状的具体分析结果，对数字化项目进行顶层设计规划，确定数字化项目的目标、指标和具体工作内容。数字化项目中的各参与方共同协商、规划数字化转型项目的具体实施路径，在此期间，需要具体设计相应的方法、流程、标准、评价指标以及配套技术管理工具，形成具体的工作制度和操作手册，保证转型工作的有效落地。3组建数字化工作团队对于企业来说，数字化转型是一项跨业务、跨部门、跨团队的复杂工程，需要有专人负责任务的推进，因此，转型工作需要建立专门的数字化转型工作团队。决策层面，需要各职能部门的核心负责人参与到转型的工作团队中，在转型工作中充分代理协商各部门的利益和义务。此外，数字化项目需要尽力争取企业“一把手”的特殊关注，从而保证有效协调组织中的各方资源，确保克服外界困难，保障项目落地。执行层面，各部门以及各具体的工作团队也需要明确指定业务专员负责数字化项目的协调推进。业务专员是转型中各团队相互配合的“窗口”，负责深入理解工作需求、学习项目经验和知识、跟踪项目进度、协调所在团队内部的具体工作落地执行，并反馈项目实施过程中所需的关键信息及相关工作问题。4分批推进数字化方案数字化转型的方法不是完全设计出来的，而是“试”出来的。企业在进行数字化转型共工作时并非“一蹴而就”，转型工作需要按照一定优先级循序渐进地来开展。在数字化转型的项目实施期间，企业中部分的部门、团队或业务线条，将先行按照新的方法和技术工具进行“转型”工作，例如，对数据按照特定标准进行采集归档、进行数据质量的整改优化、开展数据资产开发建设、构建数据基础支撑服务等。5跟踪复盘数字化进展企业需要定期确认数字化项目的工作成效，考核相关执行单位，同时与项目最初的设计规划进行详细比对，一方面总结经验和问题，另一方面根据实际情况灵活调整工作规划，让转型的具体操作执行更加契合企业工作实际。通过及时的项目复盘，动态调整和优化项目工作方案。之后，将更成熟的工作方案在企业中全面推广落地。2.数字化业务创新的主要步骤当企业建立起成熟的数据工作方法，在现有的数据基础之上，如何进行具体的数字化业务创新呢？我们应当如何从数据中发现价值并为企业创造价值呢？下面将介绍一个标准的数字化业务流程：1数据获取数字化业务创新离不开数据，因此首先就是要获取数据。数据可以来自于企业内部的业务经营活动，也可以从外部的信息渠道获取。很多数字化企业会设立专门的数据部门或数据团队（大数据团队），将企业所能够触及到的各种类型、各种格式的数据资源进行集中的整合与管理，同时，对这些数据进行数据清洗和预处理，保证数据资源的可用性和可靠性。2数据分析为了让数据发挥价值，则必须要对数据进行分析，从中挖掘出具有业务价值的信息和知识。数据分析师、数据科学家、算法专家，以及其他数据方向的技术人员，可以基于大数据和人工智能技术，以统计分析、机器学习、深度学习等作为主要的数据分析方法，从数据中发现重要的业务事实与规律，指导企业进行业务优化。3业务设计所谓业务设计，就是基于数据分析结果，如业务结论、业务规则、数据模型等，进行数字化业务应用场景的设计。具体来说，就是定义如何通过数据提高企业的管理运营能力，或者如何基于数据资源提供新的数字创新业务。在业务设计环节，需要定义完整的数据工作流、数据与产品和服务的关系、人与数据系统（机器）的协作关系，以及数据所解决的具体业务问题范畴。业务设计包括工作流程设计和与数字化业务场景相关的技术需求设计。4系统建设按照业务设计结果开展数据相关的系统开发工作。基于数字化业务的软件应用系统开发需求，进行系统的详细技术方案设计，并开发具体的软件功能和数据应用服务，形成能够满足特定业务需求的数字化的技术产品。系统产出结果有办公软件、应用平台、服务网站、移动端应用、技术插件、数据服务、可视化数字大屏等多种具体呈现形式。5业务实践在系统建设完成之后，就可以基于设计的工作流程，开展具体的数字化业务实践，如使用新的技术工具进行业务管理，或通过新的算法或模型为用户提供产品推荐或解决方案。在该阶段，将在新的业务模式下继续收集数据，一方面，基于这些业务数据在一套标准的指标体系来对业务实践效果进行评估，另一方面，基于新收集的数据可以支撑后续更广泛的数字化业务创新，形成数字化业务逻辑闭环。
6.​ 心平气和待冠心病患者
石榴是X药店的店员，一天，一位顾客来买降压药，石榴帮顾客量血压，问询中了解到顾客有冠心病，石榴建议道：“师傅，您好！平时要注意控制自己的情绪，少发火······”还没等石榴说完，这位“师傅”发起“火”来：“怎么能不发火呢？手底下几百号员工······”石榴一时也不知道该说什么，也只好淡淡地笑了笑，帮顾客量好血压。但是，其实，石榴心里有话想跟这个顾客说，只是觉得时机尚未来成熟，如果跟这个“师傅”关系熟了，石榴则会“脱口而出”，石榴想说的是什么呢？这得先从冠心病患者的心理特点来剖析了。一、好胜易怒冠心病患者有着典型的A型行为模式，研究发现冠心病患者大多有成就欲望高，富于挑战，容易发生无端敌意，争强好胜等特点，这一脾气也可能是冠心病的危险因素之一。这一特点，也表现在石榴接待的这个顾客中，石榴才说出一句“良言”，然而，对于“要强”的冠心病患者来说，无疑是挑战了其“好胜心”“逆耳之语，所以，此时再多言语，并非明智之举。二、抑郁情绪抑郁障碍患者冠心病的发生率是正常人的2-3倍，可见抑郁的负性情绪对冠心病患者来说，是一个重要心理“成分”，这是心身疾病中的典型密切关联，而这一情绪背后，还易诱导出众多节外生枝的疾患。说来也很有意思，世事总有阴阳两面，在“强大”的冠心病患者内心，却有着撕扯不掉的情绪藤蔓。三、用不良行为掩饰焦虑在冠心病的行为方式中，吸烟、酗酒、缺乏运动、过度饮食与肥胖等等相伴而行，而这些又成为了明确的“危险因子”，从心理角度来看，这些不良行为也来源于焦虑无法排解，心理没有达到“如止水”的平衡状态而呈现在外，结果进一步加剧了原有疾病。是悲，是喜，其实还是可以由其本人来控制的。我们在门店工作中，常会接触到这些慢病患者，而多与他们交流，帮助这些顾客是我们药店人的职责所在，特别是在慢病管理任务压在我们药店人身上时，当然更责无旁贷。如何引导他们？一、说不如引。冠心病患者易怒的特点增加了门店接待工作难度，所以，我们需要良好的沟通技巧，化解顾客敌意。用引导式的交流方法，可以避免跟顾客产生冲突，所谓引导式，就是不要先下结论，而是让顾客自己去思考得出我们想要给出的建议。二、用好患教资料。打印在纸上的健康教育资料，一般不会让冠心病患者产生“敌意”，而且减少了人际的压力与对这类患者的“人为”约束，发给冠心病顾客看，有时候可以达到比“说”更好的效果。三、让顾客学会松弛。冠心病患者往往对自己有较高的期望，不放过自己，其实，在心理引导中，要让顾客学会进行松弛训练，这样可以舒缓其“紧绷”的神经之弦，减少心理对疾病的叠加影响。四、改变不良生活方式。冠心病患者如果能采纳这一建议，那真的是谢天谢地了。只是，习惯天成，难于改变，改变时对冠心病患者来说也会产生恐惧与不习惯，但总有成功案例。让我们来把这些要点变成门店现场的话术：1、“其实您自己也知道，情绪对于这一个疾病影响很大，要想一些办法去调整自己情绪才好。您用过什么样的办法调整自己的情绪呢？”2、“师傅，您好，这里有一些健康的资料，您可以拿回去看一下，希望能帮到您。”3、“人就好比弹簧一样的，要学会让自己放松，张弛有度，身体才更健康嘛。”4、“要改变吸烟、喝酒这样一些习惯的确是很难的，不过，并不是说改不了，关键还在于自己。我们这边就有一些顾客，他们原来抽烟，后来不抽烟了，不抽烟之后那身体就明显不一样。”您看，这就是我们在门店需要交流的。在当下线上、O2O等方式越来越多地成为人们购药的途径时，到店的顾客减少似乎成为了不可避免的趋势，而在后药店时代，对于药店人来说，那些简单的可以用机器完成的事情，将不再需要人来做，这一事实也将会对药店人的要求越来越高。
二、如何有效进行头脑风暴会
思考：（1）参与头脑风暴会要注意些什么问题？（2）在头脑风暴会上表现的方法有什么？
附件：招商手册
××××生物工程有限公司全国营销中心一、启篇相传战国时，在秦国境内黄河南岸，香山北麓（今卫.宁）平原上，有一青年农夫，乳名狗子，以农耕为业娶妻杞氏，杞氏勤而贤惠，夫妻日出而作,日落而息，奉养老母，倒也勉强度日。时秦吞并六国，秦国之男丁，拓疆征战，狗子被召戎边。将军百战死，壮士十年归。狗子戍边归来，已是满脸须发。路见家乡正闹饥荒，田园荒芜，路人讨吃，饿殍遍地，众乡邻面带菜色，孩子嗷嗷待哺。狗子甚为惶恐，不知老母与妻子现状如何?既到家，见老母发丝如银，神采奕奕，妻子面色红润，不似路人饥饿之状，甚为惊讶！谓妻曰：路见乡邻皆饥，唯母与尔饱满，何也？妻对曰：尔从军后，吾终日劳作，勉为生计，去今之年，蝗灾涝害，颗粒无收，吾采山间红果与母充饥，方免其饿。其母曰：吾若非尔媳采红果食之，命已殒矣！狗子喜泣，对妻更为敬之。邻人闻之，争相采食，谓之枸杞食。后人发觉狗妻杞氏所采山间红果有滋阴补血养肺建胃之功效,民间医生采之入药，改其名称枸杞子。二、企业篇1．企业简介××××生物工程有限公司创建于2008年9月，是一家集枸杞生物技术研发、枸杞饮料生产、销售为一体的企业。公司产品自投放市场以来，得到广大消费者的认可和信赖，并成为××××回族自治区重点扶持企业。（1）企业历史××××生物工程有限公司的厂家最开始是生产枸杞鲜果原浆并出口，出口国家集中在中东、欧美及东南亚等区域。由于原浆原料出口的利润值空间很小，企业的发展受到限制，企业进行转型，投身国内市场，并且做枸杞原浆成品。（2）企业荣誉2009年被评为“××××香港贸易旅游周制定接待产品”，2010年上海世博会××××馆代表产品，也是××××唯一进入上海世博会的清真食品。2010年被国家农业部授予“金奖”称号，××××黄河金岸国际马拉松赛指定饮料。2010年被中国清真产业授予最具投资潜力奖；2011年被××××知识产权司法签订中心授予“××××市场重点品牌”，同时荣获“科技创新杰出品牌”；2012年荣获“中华清真传统地域标志产品”××××生物工程有限公司是吴忠市重点龙头企业和自治区重点龙头企业；2013年被评为××××著名商标。2013年6月，××××在马来西亚参加“东南亚十优品牌展”，并且获得金奖。在马来西亚全国最大的连锁超市有产品专柜陈列销售，并在2013年底，全面进入其他东南亚市场。本公司开发的纯天然鲜枸杞系列产品科技含量高，技术先进，配方科学；符合当今“方便、卫生、营养、安全、回归自然”的饮品潮流，产品药食同源，在国际、国内市场竞争力强。我公司研究提供了一条枸杞常温保鲜的新途径，解决了枸杞原汁常温保鲜的技术难题，清汁问题，口感问题、沉淀问题，为今枸杞产业化生产奠定了基础。2．企业使命萃取枸杞精华，服务人类健康。3．企业愿景高品质枸杞产品与世界同分享。4．企业文化尊重、责任、自律、信任、高效、创新——快乐工作每一天。三、品牌篇1．品牌核心价值天然、绿色、纯净、高质。2．品牌使命挖掘枸杞精髓，服务人类健康。3．品牌个性形象专业、信赖。4．品牌主张液体鲜果枸杞。5．品牌定位中国枸杞植物功能饮品的创导者。四、市场篇图2-1饮品分类中国庞大的饮品消费人群给众多饮品企业带来巨大的发展空间，每年30%~40%的增长率也使繁多的新兴企业加入饮品企业大军。然而，饮料品牌的节节再生和个性细分的品牌诉求也使消费者挑花了眼。尽管如此，任何企业都无法改变的是消费者对饮品不断提高的要求和天然、健康、复合功能的需求。从追求时尚、个性的碳酸饮料到提倡精准定位的功能饮料和植物饮料，不仅是企业的创新和另辟新路，更是行业发展不可改变的趋势。××××将以枸杞植物功能饮品创导者的身份引领饮料行业最前沿，顺应饮料行业健康、天然、养生的趋势，以不可替代的产品特性同致力于饮料行业发展的众多经销商共享百亿财富。五、产品篇枸杞鲜果营养全攻略——100%锁定枸杞营养素。老年人：降血脂，降血压，预防脂肪肝、心血管疾病。男士：解酒护肝、阻止慢性干咳、强化肾脏功能、改善消化系统、抵抗疲劳。女士：抗衰老，美白，抗辐射，抗氧化，促进红血球、白血球生长。儿童：明目、健脑、提高免疫力。枸杞果汁：源于西夏王国的唇色诱惑——枸杞鲜果，清凉、爽口，刺激你的味觉，丰富的营养元素健康你的身体，美丽你的心情，让你和你的家庭共享快乐健康的品质生活。枸杞露：北纬37.48°——美丽的××××中宁枸杞鲜果压榨清汁，清澈、透明犹如山涧中的一股清泉，甘甜、清凉、天然、健康，喝上它会为身体添加活力，缓解疲劳，身体包袱甩开，感受新生的力量！枸杞醋：高挑的瓶身犹如少女亭亭玉立，透明的醋汁犹如印度的香料，虽然色彩单一，味道却丰富十足，酸中带甜，甜中有酸，唇齿间挡不住的诱惑，是软化血管、解酒护肝的不二选择。六、营销篇选择的就应该是有突破的。跟随的就必须是能革新的。当今快速消费品行业存在产品同质化严重、网络动销费用居高不下、新产品培养期长、老产品利润薄、销售团队流动性大等产销难题。这些难题让经销商利润越来越低，甚至逐步转变成为配送商。而所有人还都在厂家——经销商——渠道中间争来争去，我们真想说：“都玩不出花了，还耗着干啥？”在快消品行业不能革新、没有突破就不要再谈什么“五年计划”！××××独有营销模式：“别人眼里的小区域，我们眼中的大天下。”精准的社区营销模式是根据××××产品特性所开发的崭新营销体系，我们本着“要争就争最有用的资源”的想法，从根本上一环扣一环的直接解决市场动销问题。我们形象地叫它“QYQ营销战略体系”。QYQ营销战略体系诞生的目的：​ 创造忠诚消费群体，形成最有利资源。​ 实现经销商利润最大化，达成与经销商的长期合作。​ 最大限度压缩经销商运作成本，形成稳定周转。​ 保持产品生命周期，实现稳定持续增长。​ 为××××第二、第三段营销战略和销售再突破做坚实基础。​ 为××××和经销商的战略转型创造有利资源。QYQ营销战略体系运行评估：根据××××QYQ营销体系在个别城市试运行的情况，该体系未出现不可执行问题并已实现方案预订第一阶段目标。方案试运行基本统计数据：地区选择：西部及西北欠发展城市营销点选择：中等社区目标客户平均量：2000户/社区预计成交率：10%实际成交率：20%~30%活动运营周期：2~4个月实现稳定销量：72000~108000元/月/社区客户增长空间：50%~60%/社区其他数据：（略）完善的营销管理团队：××××拥有最完善的营销团队，在脑民时代，企业已经不能单纯地靠好的产品+使劲投广告+人海战术+敢打敢拼去取胜，××××重视市场的瞬息万变，强调只有明确清晰的战略方向才能制定正确战术体制，再加上点对点的强力执行和企商的精心投入才能创造一个又一个的行业奇迹。在××××的营销团队中有从业十年以上的营销策划专家、终身扎在业务线上的销售精英、审时度势的公关设计、严谨慎细的管理人才、激情澎湃的专业讲师，他们全身心投入在××××事业中。图2-2××××全国营销中心组织构架图七、政策篇1．市场扶持专业人员地域帮扶，营销精英因地制宜制定区域营销方案，保障方案最终落地、产品快速运转。2．区域政策封闭的独家经销区域保证及优先续约权，完整的渠道拥有权，保障经销商最大的经销权。3．售后服务体系专人专区，市场问题24小时解决答复制，重大问题48小时回复制，准确、快捷的售后服务运营体系为你解决后顾之忧。4．广宣、促销品支持专业的策划实力，提供全方位的物资支持，保障各项方案足够吸引力和经销商市场动销。5．市场运作方案双重方案保证:全国营销中心的战略部署；点对点的地域性方案，保证每个经销商的市场顺畅。极具战略性的市场策划，让每个经销商成为一方诸侯，走在区域前沿，实现最稳定销售增长率。6．方案支持提供货真价实的活动配赠品，保证方案的完整实施。配赠比例：5箱/100箱。7．经销商代理条件​ 认可××××系列产品和企业实力。​ 认可××××营销模式和市场战略方案。​ 支持××××营销体系建设。​ 建立营销体系的执行团队。首批进货不低于10万元。
二、学会控制用户行为
如果能让用户按照我们的想法，去转发文章，来店面消费，给店铺好评，安利给朋友，那真的是一件超棒的事情，这样的桥段好像也只有在科幻片里面才会发生，即让用户按照我们的指令行事。其实在现实中，牛掰的运营是完全可以控制用户行为的。我认识一个运营大牛，在微信群卖衣服，两个小时卖出16万，按照常理来说，这几乎是不可能实现的，之所以能够做到，其实是前期的铺垫，通过激发用户情绪，让用户产生强烈的期待感，最终拍卖时，用户如潮水一般蜂拥而来付款，这就是成功控制用户行为的一种表现形式。那么问题来了，怎样可以控制用户行为呢？这个问题一两句话，很难回答清楚，而且只讲理论，大家去做的时候，还是不知道从何下手。这里我抛砖引玉，给大家简单讲解下如何控制用户行为。不过，大家只要记住一点：用户行为是可控的，就是很大的收获了。情感七宗罪情感七宗罪是我们控制用户行为的根基，就像乘法口诀，是最基础的。我们用的各种运营手段，都是利用人性的弱点，情感七宗罪来实现的。情感七宗罪有：傲慢、嫉妒、愤怒、懒惰、贪婪、淫欲、暴食。是不是感觉都是贬义词，没办法，毕竟都不是什么好情绪，当然好的情绪，比如谦虚、谨慎、乐观、开朗、节制等，也是可以利用的。以我常见的运营手段来划分，最常利用的用户情感是：淫欲和贪婪。营销推广里面有个观点，但凡是与肉色有关的文案、图片，点击率都很高，为什么呢？你懂的。所以，现在厂家在做推广时，毫无下限，在美女胸前、屁屁上放二维码，在公司海报上用隐晦类的文案等等，十分吸引眼球，结果往往都比较惨，因为监管的眼球也被吸引过去了，下架、封号妥妥的。情感七宗罪是用户本能存在的，不以人的意志为转移的，当我们抓住用户某个情绪点的时候，用户真的是不由自主的来做出某种行为的，事后甚至会懵圈的问自己：当时怎么会做出那种事呢？女生们应该有遇到过这种情况吧，看到一件漂亮的衣服，一看有折扣，立马买回来了。等穿了一次后，越看越丑，怀疑当时下决定买衣服的不是自己。这里讲的是七个情感，其实还有很多人性的弱点，攀比、势力、自私等等，我们运营不需要把所有的都掌握，只要能熟练的操控其中一两个，就可以吹一辈子了。我最常利用的是贪婪这个弱点，每个人都想不付出或者少付出，便获得回报，运营只需要把回报包装的高大上，把付出控制的尽量少，结果是用户就能为你所用。控制用户行为的几个案例转发朋友圈获得听课资格。这个玩法，我相信大家见得就太多了，以前听课，把海报转发到朋友圈，提供截图拉群还是人工操作的，现在已经进化到有拉群小助手了，做一个课程裂变活动，一次性拉几十个群都是很简单的事情。这里利用的是用户贪便宜的心理，转发到朋友圈对用户来讲，成本极低，但是对于平台，你在朋友圈拉去的人，是可以换算成钱的，像电商的获客，一个微信获客要去到七八十块钱了。投票活动。投票活动指的是人们在参加了某个评比活动，为了拉票，会把活动链接发给朋友、群里，甚至付费让别人来点，这里利用的是人的攀比心理。你说做活动的人有多可恶，不过也没有办法，谁让用户就吃这口呢。我见过有更恶劣的票选活动，可以花钱买票数，也可以拉人头。有个家境条件一般的人，参与了活动，发动身边的亲朋好友来拉票，爬到了第一名。结果遇到了个土豪，直接用钱砸，在最后一刻，把拉票的那人挤了下来，痛失第一的那人都哭了。关注公众号送资料包。这个是做公众号运营的小编都试过的方法，效果嘛，非常棒。按捺不住的我，也想用自己的公众号来做个送资料包的小裂变活动，但是不敢呐，万一被封号了就惨了。我记得有个运营机构，孵化了一个小号，用了两天时间，通过分享裂变活动，吸了将近五六万粉丝吧，还没来的及庆祝，就被封号了，真的老惨了。不过这个思路还是可以借鉴的，利用用户的懒惰，帮他们整理出资料，想获得就关注我们吧。公众号软文卖货。上面的几个案例用户只是付出了一点点精力，运营同学根据案例，照葫芦画瓢也都能做到，都不难，难得是软文卖货。卖货是让用户真正的掏出银子来，你让用户几天不睡觉、不吃饭都可以，但是要让他们掏出几块钱，那没有一定的运营水平，是很难做到的。公众号软文卖货，利用的用户情感就不是一两个了，有个营销推广专家是这样说的，用户的三大痛点：爱美、怕死、缺爱。一篇文章，能打到用户的这三点，在文底放个收款二维码，就等着收钱吧。给我们的启发情感控制是控制用户的最高境界。在世界上，有两种控制用户行为的方式，暴力和情感。暴力指的是，如果你不听话，我就打你，打到你听话为止。美国就是这样干的。这样的行为不倡导，而且对自身的实力要求较高。我比较提倡的还是情感控制，往大了说，有宗教信仰，往小了说，有给用户点小便宜，给我们宣传推广。学会情感控制，运营水平会有质的提升。还是那句话，运营的工作是与用户有关的，玩不转用户怎么能做好运营工作呢？控制用户的行为，要知道用户的情感，能够控制用户的情感，然后把运营手段和目标加入进去，这样做的活动、计划、策划案都能达到甚至超过预期。用户在情感的驱使下，会爆发出超乎想象的能量的。小结：以上算是控制用户行为的启蒙教育吧，真的想完全的控制用户，可以看一些心理学方面的书籍作为辅助，比如九型人格，所有的人无非是这九种性格，每种性格都有不同的应对方式。懂了这些，在加上运营手段，那你成为顶级运营就指日可待了。
（11） 产品思维追求产值，资本思维计算市值
产品思维和资本思维，追求的目标截然不同，从而达到的结果也完全不同。如果你做的是产品经营，那么你眼睛里只盯着产品的价值，天天追求的目标是企业的产值。而如果你搞的是资本运营，那么眼睛盯着的就不再是产品的价值了，而是资产的价值，所以追求的目标就变成了企业的市值。如果你关注的是产值，目标就是怎么赚钱，于是就整天追着钱走；如果你关注的是市值，目标就不再是赚钱了，而是让自己值钱，然后让钱追着你走。你追着钱走，是逆水行舟；钱追着你走，是顺水推舟，这是两种完全不同的境界。
和自己的比赛
和自己的比赛高尔夫其实是一场和自己的比赛。不管你是谁，它时不时给你一些教训，告诫你丝毫都不能松懈，一步走错，会带来连续的恶果，而且需要付出很多努力才能弥补回来。一个多月没有打球了，一次去打球竟然打了一个小鸟洞，总杆数也进了100（90杆），很高兴。总结一下：没有重大失误，期望比较低。整个打球的过程，能够忘掉头脑中其他事情，对大脑是个非常好的放松。高尔夫球的魅力之一，我的体会是，它是一场和自己的比赛。不管你是谁，它时不时给你一些教训，告诫你丝毫都不能松懈，一步走错，会带来连续的恶果，需要做很多的努力才能弥补回来。总结一下过去失误的原因：首先，自然是练得太少，没有足够的付出，就想有好的收获，是妄想；其次；在连续的惨败下没有调整好心态，头脑没有冷静下来。现在回头想想，那些在沙坑中的连续挥杆已经没有记忆了。原因是当时脑子已经空白，没有策略，就像无头的苍蝇，仅仅想着要把球挖出来，而没有停下来想想，什么方向、什么姿势、什么力度、什么策略（比如出来就行，还是既要出来还要打远）。总结下后来慢慢打得好起来的原因，关键是在连续的惨败中能够冷静下来，放松。告诉自己以你现在的水平=，这种连续的臭球是正常的，同时，也告诉自己不会再坏到哪里去。从连续的惨败中寻找转机，首先要做得是冷静下来，好好想想，不要成为到处乱撞的无头苍蝇。
（六）客户导向型的战略源头
华为的战略源头有一点始终不变，即客户导向型，始终围绕客户来制定战略，真正随客户需求而动，依据客户的需求和痛点找到产品方向，找到组织变革方向，找到企业内部改革方向，真正把战略、组织、流程、人打通。现在中国企业最大的问题是，组织流程并不是围绕客户。而华为做客户的能力太强了，它不断通过组织变革，通过流程再造，始终使组织围绕战略目标、围绕客户。所以华为是上接战略、下接客户需求，战略和需求是通过组织、流程、人来打通的，这一点其他企业是没有的。为什么华为花那么多工夫做流程再造、客户化的流程体系？为什么不断通过组织变革使得整个组织随客户需求而动，最后每个人能紧张、能去奋斗？它就是围绕客户价值，激发了每个人创造价值的潜能。回到管理学经典——战略组织与人。华为是真正打通了战略和客户需求这两点，其他企业则没能做到，普遍是战略太高、太飘，不接地气、不接客户需求。作为一个企业，下要接地气，要洞悉客户需求；上要通战略，聚焦于战略，这两者之间怎么链接？靠组织、流程、人，客户化的组织和流程体系，持续奋斗地以客户创造为核心的价值观。人是围绕整个价值链，把它打通，每个人都必须奋斗，所以在华为是很累的，任何一个人在华为的最大特点是，如果你想搭便车、想偷懒，你的结果就是被踢出局。结合华为的实践，我认为战略可能没有秘密，但它有内涵，战略有以下六大要素：其一，战略是一种舍弃。如果说战略是一种选择，华为跟其他企业最大的不同，在于懂得舍弃和抓住战略机遇。其他企业频频做加法，华为善于做减法。对中国企业家来讲，在众多机会面前，在物欲横流面前，最难管的是自己的欲望，管住自己的欲望就是不干什么。比如，做房地产一把能赚几十亿元，这个钱摆在眼前，但华为没有赚，而是把心思聚焦在自己的战略目标上。从战略的选择上，华为跟其他企业不一样的是能够聚焦，能够管住自己的欲望。其二，战略是一种发展模式。发展模式有三种：一是产品技术创新；二是商业模式创新；三是并购重组能力。产品技术创新。从华为的发展模式来讲，华为在产品上不断加大技术创新投入，靠产品力走出了中国企业不愿意在产品上投入、最后陷入价格战和同质化的境遇。商业模式创新。华为是大客户战略，始终以客户为中心，围绕客户价值，是客户驱动型企业。华为在并购重组方面也做得很不错，尤其是在国际上，通过并购、重组、整合提高自己的内在产业。从发展模式来讲：一是有产品力；二是一切围绕客户价值，展开整个企业的商业运作，战略源头来自客户价值，来自客户需求。并购重组能力。华为虽然没有上市，但是在并购重组战略、资本战略方面绝对是高手，值得去研究一下。资本战略支撑了华为的成长，满足了资金短缺的风险。华为有三个指标：销售、利润和现金流。华为之所以在每个“过冬”的时期能反周期增长，就是因为始终保持现金流的良好，这是一种战略。中国的很多企业为什么会死？死就死在现金流短缺上。在华为的商业模式里，也不能忽视并购重组战略，它有很多独特的做法，这些都很值得研究。其三，战略是一种能力。如果把战略当作一种能力的话，华为有三种能力是其他企业没法比的：产品竞争力、营销能力和组织管理能力。这三种能力叫管理力，也是竞争力，其他企业恰恰在这三个方面没有形成这种能力。其四，战略是一种共识。华为的战略是经过系统思考的，不是老板拍脑袋决定的，而是群体智慧。通过共识形成战略自信，形成战略定力。当一个人想明白了，外在诱惑再多，也不会受到影响，更不会左右摇摆。其五，战略是一套执行体系。战略就是要突破组织、人才、管理上的瓶颈，解决现实的经营痛点和经营管理问题，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法，即战略执行体系。而执行靠战略解码，靠PBC系统。华为是真正把这两个方面做到位了。其六，战略是一种投入。华为在资源配置上、组织上、人才上、管理上的投入是巨大的。
第二节 现代意志论的“身体”观
传统身体“观”只是一种“观法”，是站在旁观者的立场上“观”身体的。这种观法实际上已蕴含一个前提即我与身体是分隔的，我作为“观众”打量、观察立于或卧于我之侧的身体，“观”身体的我扮演的是解剖者的角色。显然我不能解剖我自己，我更不能一边解剖我自己一边观察自己被解剖开的内脏。因此，无论是笛卡尔的身体“观”抑或是拉·梅特里的身体“观”实际上都不在“观”自家的身体，而是观作为对象的身体，是从“外部”观身体。这实际上已预设了身体如同外部的其他东西一样，都可以被看得一清二楚。　　现代意志论哲学开出了一条从“内部”观身体的路子。这条路子的开辟者即是《作为意表与表象的世界》的作者叔本华。他在书中明确指出身体的存在有两种方式：(1)身体作为悟性直观中的表象，无异于其他的表象，此身体作为客体中的一个客体，服从的是客体的规律。(2)每人直接认识到意志这个词所指的身体，意志的每一活动都当即不可避免地也是身体的动作，“意志的活动和身体的活动不是因果性的韧带联结起来的两个客观地认识到的不同的情况，不在因和果的关系中，却是二而一，是同一事物。”373　　　　在我们对自己身体的这一“双重认识”中，自然作为意志之身才是更根本的，整个身体不是别的，只不过是“客体化了的”意志而已。“牙齿、食道、肠的输送就是客体化了的饥饿；生殖器就是客体化了的性欲。”374身体的活动是意志活动的“外现”，我的身体和我的意志是“同一事物。”与传统哲学中“颈上取向”不同，叔本华着意强调了“下身”的地位：“性器官可说是意志的真正焦点，从而和脑，认识的代表，也就是和世界的另一面，作为表象的世界相反的另一极。”375而认识只不过是意志的工具，身上的脑袋是为下身的需要看路的，是为意志服务的，“人企图彻底认识的，首先是他欲求的那些对象，然后是获得这些对象的手段。”376由此，人的景观被彻底改换了：人不是要成为他所认识的，人认识他所要的。人彻底地即是具体的欲求的需要，是“千百种需要凝聚体”，身体即是此凝聚体，“身体彻底只是具体的意志，只是意志的显现”。377　　然而，叔本华终究难挣脱他所心爱的柏拉图与康德的影响，身体成了“有罪的肉体”，否定意志、挣脱肉体成了他哲学的最后结论，而这一结论自然又与将身体钉在十字架上的基督教传统不谋而合了。　　　　叔本华的后继者尼采再次竖起身体的大旗，“要以肉体为准绳……因为肉体乃是比陈旧的‘灵魂’更令人惊异的思想”，378因为它不仅构成了生物学现象，而且也产生构成人类精神生活的活动的范围，精神的整个发展过程涉及的是“肉体的问题”，“我完完全全是肉体，此外无有，灵魂不过是肉体上的某物的称呼”。379　　意志论的身体观与传统机械主义的身体观的一个根本区别在于以笛卡尔、拉·梅特里为代表的身体观，在根本上是视觉上的身体，是身体的“外观”，380而以叔本华、尼采为代表的身体观，是一种欲望的身体，是身体的感触。尤其是叔本华所开出的意志之身，完全是内在体验到的身体，而不是被冷冰冰观察的手术台上或停尸台上的身(尸)体。　　那么，现象学运动中开出的身体之维又是一种什么样的身体呢?
20最难做的是简单
我们的先人说：大道至简。我相信，简单是美。但我知道，简单是最不容易做到的。我曾在《易友》杂志上看过一篇文章，标题是“机会并非越多越好”。这篇短文引述了一个心理学家做的试验，大概是这样一个结果：当只有很少选择的时候（只有6种食品供人选购），很多人选择了购买。当有很多选择的时候（36种），做出购买决定的人就很少。好像人并不比《伊索寓言》中的驴子聪明多少：只有一堆草的时候，驴子不会饿死。有两堆草的时候，驴子就不知吃左边的还是吃右边的好了。听过郭德纲相声的人都知道，他给观众的选择永远只有一个：你喜欢的话给他鼓掌，不喜欢也给他鼓掌，而每一次，观众还真的给他鼓掌。其实很多公司的战略就是建立在这样一个“简单原则”基础之上的：麦当劳只有少数几种食品供客户选择，却成就了世界上最大的餐饮集团。德国的ALDI在自己的连锁店提供很少的商品，却是世界上利润最好的食品零售企业。Google首页只给我们一个地方填空，每分钟却有成千上万的人使用它的搜索服务。有一天，我平生第一次自己给车加了一次机油。我很顺利地把车盖打开，很顺利地把机油加进去，然后就找不到把车盖关上的机关了。没有办法，只好向正在加油的出租车司机师傅求助。他走上前来，用力把车盖往下一扣，车盖就关上了。然后他用一种怪异的眼神看了我一下，好像在说：你连这么简单的事都不会做？我的错误在于：把一个简单的事情弄复杂了。开盖的时候有机关，所以在关的时候，我也想找一个并不存在的关盖的机关。回到上面提到的《易友》杂志上：当我拿到最新的一期杂志时，我的感觉和几位我问过的朋友一样：大家都说这一期的设计比原来好多了。然后我问他们：你看了几篇文章？大家都说还没来得及看。而在上一期，当设计不被表扬的时候，每个人和我讨论的都是这里面哪篇文章好，自己有什么受益。问题就出在这里：当设计和图片在每一页都占据最重要位置的时候，大家可能没有了阅读的兴趣和冲动。文字的力量就无法发挥出来。在这里，我们犯的是和我上面一样的错误：把一件简单的事情复杂化了。而复杂化的原因，是我们忘记了我们最初的目的：每月一次给商务人士提供最好的经营、管理和成长的文章，而不是最好的设计。我们的先人说：大道至简。我相信，简单是美。但我知道，简单是最不容易做到的。做到简单，太不简单！宋博士经营微博：◎我们往往以为已经理解了一件事情，但我们常常会突然发现，我们的理解还很肤浅。我们其实要花一辈子的时间，才能真正理解一些很浅显的词真正的含义，例如简单。◎对同一个道理，每个人理解的深度很不一样。就像围棋的规则每个棋手都懂，但棋力却有九段和不入段之分。
向精益生产学什么
精益生产就是丰田生产管理模式，是将企业管理的各种工具、方法、理论、技术、企业文化融为一体的产物。精益生产与其说是管理方法，还不如将它称为管理艺术更贴切。 有一个叫董祺的人，之前参观过北京的奔驰生产线，通过比较，他感到丰田生产线管理非常人性化，简直超乎想象。他在《小改进优化丰田》一文中提到： 丰田的流水线，已经不是简单的传送带了，而是在房顶上和工人身旁都设立的立体流水线。这样一来，工人的很多操作都不需要弯腰，大大节省了劳动时间，也减少了职业病对工人的伤害。许多快速穿梭在工人身旁运送零件的运输车，竟然没有轨道和操作员，快速运行却不会相撞。据介绍，丰田的运输车采用隐形电路导航，人们只需要在地板上刷一层肉眼看不见的特殊颜料，这些运输车就会按预定路线往返。说到全面质量管理，很重要的一点就是全员参与和持续改进。工人们会随时根据自己的工作不断提出小的改进意见，日积月累，生产线日臻完善。比如，许多放工具的地方被设计成斜坡，工人随手放下的工具就会滚回原处，非常方便。丰田的整个流水线的组织方式也一改传统计划式生产，采用“拉式生产”方式，即供应链下游的客户需要什么就生产什么，有效地降低了库存，节约了成本。此外，“看板系统”使丰田和供应链上游的供应商实现实时沟通供需信息，从而实现了准时制生产，最终通过大规模定制化生产，解决了流水线和个性化生产之间的矛盾。丰田每条生产线末端的最终产品并非一种车型，而是各种车型随机排列。据说，这是根据订单的先后顺序实现大规模定制化生产的结果。 近二十年来，采用精益生产的企业遍布全球，精益生产理论也在不断丰富、完善。精益六西格玛是最完善的管理方法之一，它是六西格玛管理法与精益生产方式结合得到的管理方法，代表着企业管理的最高水平。差异是生存的前提，任何好的管理理论或方法如果不与企业实际情况结合，都不会给本企业带来帮助和改变。管理方法可以学习运用，管理模式只能借鉴。精益生产管理的实质是离不开企业完善的管理体系，包括积极向上、团结合作的企业文化。对中小企业来说，到底应该向精益生产学什么？学习和引进全面质量管理所谓全面质量管理就是全员、全面、全方位实施质量管理。20世纪80年代，它曾在国有企业普遍推行，并取得了显著效果。全面质量管理强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理保证最终质量。在生产过程中，对每一道工序都进行质量检验与控制，例如，首件三检制、抽检、巡检等，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而杜绝对不合格产品的无效加工情况，实现产品质量零不良目标。学习流程规范、精准生产优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作，没有规范的做事方式，就不会有精益生产。精准生产要求计划准确、周密，具备预测能力，向上、下供应链保证及时供给、准时交货，既要保证不良品为零，也要保证库存为零。不断优化、持续改进精益生产既是一种最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式——以最小的投入获得最大的产出，又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是追求卓越，就是追求精益求精、尽善尽美，为实现“七零”的终极目标不断努力。不断优化，消除一切浪费现象，去掉生产环节中一切无用的东西，撤除一切不增值的岗位；持续改进，去掉产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，长此以往，任何企业都可以实现“七零”目标。完美的艺术都是日积月累的结果，“七零”目标应该成为企业生产管理的目标，实现这个目标的办法就是不断优化、持续改进。
  
    
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