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七、优惠政策
在前面铺垫了这么多之后，相信客户对品牌和项目有了一定的了解，产生了信任，甚至激发了他的购买欲望，这个时候还不够，我们还需要设计一个环节引导他下单，常见的方式有3种。⑴设置价格锚点。先展示同种品类其他品牌的门槛有多高，在逻辑合理的情况下越贵越好，然后再抛出自己的低价、低门槛。⑵通过平摊价格的方式引导客户下单。有些品牌门槛比较高，就可以告诉客户，下单之后产生的价值远远高于价格，得到的产品即使自用也很划算。也可以将价格除于天数，摊低成本，引导客户下单。⑶最常见的一种方式是限时限量，比如限时优惠、限量名额、设置身份门槛（比如必须年收入20万元以上的人才能加入），制造稀缺性和紧迫感，进一步引导客户成交。给大家举个例子。比如此次招商会的目的是成交和宣传，那么我们可以做以下福利：1）原本需要充值990元才可以获得的经销商资格，今天限时前10名充值660元就可以得到。2）不仅可以获得660元相应价值的产品，我们还有专业的成交手册、朋友圈打造体系课件送给大家。3）下单可以免费参加价值299元的《零售客户绝对成交话术》课程。4）赠送价值5000元/月的一对一朋友圈整体升级服务。以上几点是我们为了达到成交的目的所赠送的福利，对于未成交的客户，我们应该如何继续转化？我们可以把一些课程作为福利，鼓励大家参加下一期的课程，比如价值299元的《零售客户绝对成交话术》课程，今天参加招商会的伙伴只需要9.9元就可以听。如果你愿意转发朋友圈集赞30位，那就不需要花一分钱听课！调动大家的积极性，让他们和你产生二次关联，我们的课程在突出专业度的同时，也要突出我们能提供给对方的价值。
9.3管理评审
9.3.1总则最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审，以确保其持续保持适宜性、充分性和有效性，并与组织的战略方向一致。9.3.1.1管理评审——补充管理评审应至少每年进行一次。应基于影响质量管理体系和绩效相关问题的内部或外部更改造成的顾客要求符合性的风险，提高管理评审的频率。9.3.2管理评审输入策划和实施管理评审时应考虑下列内容：a）以往管理评审所采取措施的实施情况；b）与质量管理体系相关的内外部因素的变化；c）有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息：①顾客满意和相关方的反馈；②质量目标的实现程度；③过程绩效以及产品和服务的符合性；④不合格以及纠正措施；⑤监视和测量结果；⑥审核结果；⑦外部供方的绩效。d）资源的充分性；e）应对风险和机遇所采取措施的有效性（见6.1条）；f）改进的机会。9.3.2.1管理评审输入——补充管理评审输入应包括以下几点：a）不良质量成本（内部和外部不符合成本）；b）过程有效性的衡量；c）产品实现过程效率的衡量（如适用）；d）产品符合性；e）对现有操作更改和新设施或新产品进行制造可行性评估（见7.1.3.1条）；f）顾客满意（见ISO9001标准9.1.2条款）；g）对照维护目标的绩效评审；h）保修绩效（在适用情况下）；i）顾客计分卡评审（在适用情况下）；j）通过风险分析（如FMEA）识别的潜在使用现场失效标识；k）实际使用现场失效及其对安全或环境的影响。9.3.3管理评审输出管理评审输出应包括与下列事项相关的决定和措施：a）改进的机会；b）质量管理体系所需的变更；c）资源需求。组织应保留作为管理评审结果证据的形成文件的信息。9.3.3.1管理评审输出——补充当未实现顾客绩效目标时，最高管理者应形成一个文件化的措施计划并实施。【理解】（1）管理评审每年至少进行一次，最高管理者必须参加，必须有会议决议。（2）管理评审会议必须包含以下内容：①不良质量成本（失效、鉴定和预防）——质量成本工作报告。②过程有效性——各过程KPI报告。③过程效率——各过程KPI报告。④产品一致性——产品审核、过程审核、体系审核、外部审核报告。⑤工程、设施和设备计划，确保制造可行性（见7.1.3.1条款）——设备设施及制造可行性报告。⑥顾客满意（见第9.1.2条款）——顾客满意度及相关方反馈报告。⑦预测性和预防性维护计划——设备设施及制造可行性报告。⑧保修绩效——设备设施及制造可行性报告。⑨顾客计分卡的评审——顾客满意度及相关方反馈报告。⑩通过FMEA对潜在的失效模式分析——FMEA及市场失效报告。⑪时机现场失效及其对安全和环境的影响——FMEA及市场失效报告。⑫以往管理评审所采取措施的实施情况——上次管理评审追踪报告。⑬与质量管理体系相关的内外部因素的变化——内外环境变化报告。⑭有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息。●顾客满意和相关方的反馈——顾客满意度及相关方反馈报告；●质量目标的实现程度——各过程KPI报告；●过程绩效以及产品和服务的符合性——各过程KPI报告；●不合格以及纠正措施——品质异常及纠正措施报告；●监视和测量结果——各过程KPI报告；●审核结果——产品审核、过程审核、体系审核、外部审核报告；●外部供方的绩效——供应商绩效评审报告。⑮资源的充分性——资源充分性报告。⑯应对风险和机遇所采取措施的有效性（见6.1条款）——风险和机遇措施报告。⑰改进的机会——各部门改善建议报告。⑱新项目开发关键路径、前置期。（3）管理评审决议包含以下内容：①改进的机会——持续改进计划。②质量管理体系所需的变更——文件变更申请。③资源需求——申购单或固定资产申请表。（4）审核容易出现以下两个问题：①总经理等高层领导没有参加管理评审会议。②管理评审输入的资料不充分，例如没有评审内外质量成本绩效。【作用】（1）管理评审是检讨公司管理绩效、经营绩效的一种方式，通过总结才知道哪里有问题，哪里需要改善。（2）管理评审是对管理人员的尊重，公司不需要数据保密。中层干部什么都不清楚，如何调动他们的积极性？（3）管理评审是让各部门自我检讨并进行改善的好方法。强迫各部门改善效果不好，员工应付做事和员工认为必须要做这件事完全是两种效果。（4）管理评审一定要评审经营绩效，如产值、利润、现金流、投资回报率、管理费用、制造成本、财务费用、营销费用。这些数据才是根本，而管理指标数据是原因，当经营数据效果不好时，就要从管理数据去检讨原因。【落地】（1）管理评审的内容可以每个月分段进行，不要应付性地一年开一次管理评审会议。只要在12个月的月度经营会议上有管理评审18个项目内容就行。（2）管理评审前，各部门把工作报告写好（PPT模式），交给管理代表审核后再开会。PPT不会写，可用标准格式，各部门填写内容即可，如果要做一种表格式的PPT，可以让办公室同事帮忙输入PPT。（3）要分部门开管理评审会议，做好会议记录。会议结束前，会议主持人要宣读会议决议及责任人、完成日期。（4）管理评审报告、会议决议要公示。（5）管理评审只评审数据、问题，以及改善对策。重点放在改善上，不批评人，不刁难人。【模板】（1）四级文件××-04-131管理评审报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（2）四级文件××-04-132管理评审通知【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（3）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】【成功案例】三-9.2管理评审报告【参见本书第一篇“成功案例”第8个案例】

22.​  最高领导人错了怎么办：萧望之之死

领导出错，为了保住面子和威信，刻意掩饰，或者将错就错，可能会累积出更大的错误，最终产生悔不当初的代价。西汉有一位冤屈致死的著名官员萧望之，他的冤屈不是别人而正是他的学生造成的。这位学生之所以会冤枉他的老师，不是因为别的，全是因为其皇帝身份。萧望之的学问和为人，在那个时代是出类拔萃的。作为天下知名的儒学传人，他因为不愿在大将军霍光召见时被“安检”而影响了仕途，幸亏励精求治的汉宣帝看中了他，屡屡提拔，官至御史大夫。但萧望之不改书生脾性，“不尊重”皇帝信任的丞相丙吉，反对皇帝赞同的常平仓政策，在朝中惹了一批人，关键是皇帝也对他不满意。于是，有些揣测皇帝意图的朝臣就纷纷指责萧望之，罪名列出一大堆，包括对丞相无礼、贪财、傲慢、不能辅政等等，不过，汉宣帝还是明白人，知道这种抨击背后的名堂，一方面免去萧望之的御史大夫之职，左迁为太子太傅，让他去辅导太子，另一方面在左迁时下达了“帅意亡愆，靡有后言”两句上谕（见《汉书·萧望之传》），含义是“不要有过失，不要再辩解”，颇值得玩味。萧望之是名副其实的太子太傅，他给太子传授《论语》、《礼》等儒学经典达八年之久。宣帝驾崩前，专门召见史高、萧望之、周堪三人受遗诏辅政，萧望之任前将军光禄勋之职，成为汉元帝的顾命大臣。很快，身为外戚的史高同掌握实权的宦官中书令弘恭、石显结成帮派，同萧望之发生矛盾。萧望之主张政务用儒生不用宦官，弘恭和石显恨之入骨，于是，他们趁萧望之休假不在朝堂的机会，让人诬告萧望之，并在诬告信上拟出“请谒者召致廷尉”的处理意见。元帝刚刚即位，不懂“召致廷尉”就是下狱，以为不过是询问情况，就签发了文件。等到要召见大臣，才知道萧望之已经被关押在狱中，大惊，下令快放出来视事。石显一伙以维护皇帝尊严为由，对元帝说：皇上刚刚登基，师傅下狱，如果摆明是冤狱，岂不抹黑皇帝？建议“走法律程序”。于是，元帝被他们操纵，下令对萧望之赦罪免职。书生气十足的汉元帝，就这样着了石显一伙的道儿，把无罪变成有罪。过了数月，元帝以“尊师而重傅”的理由，重新任命萧望之为官，并打算用他当丞相。当时，萧望之的儿子正因为父亲的冤狱不服气，上书请求复查。石显一伙又给元帝进言道：萧望之仗着帝师身份，让儿子上书，这是“归非于上”，给皇帝找茬。不妨让萧望之受一点牢狱之苦，打打他的气焰，才能显示出皇上对他恩重如山。元帝心怀疑虑，说：萧太傅素来刚直，怎么肯接受审讯？石显等人说：人命至重，萧望之的罪名不过是言语小事，不会出问题。元帝于是批准逮捕，萧望之果然饮鸩自杀。萧望之一案，实际反映出管理决策中的一个重大问题：最高领导人错了怎么办？汉元帝的教训，最起码可以给高管提供以下启示：首先，皇帝也出错。世界上没有十全十美的圣人，任何人都有可能出错。那种皇帝“金口玉言”的说法，不过是评书故事中的场面话。西方所谓“国王无错”的谚语，在过去是以国王享有错误豁免权，在当今是以国王没有政务权为前提的。至于公司领导人，更不可能享有帝王的特权。正因为皇帝出错影响巨大，所以，为了让皇帝少出错，古代形成了复杂多样的言谏、垂询、朝议、廷诤等校正方法，乃至封驳等制度。任何公司的运行，不能建立在董事长不出错的假设上，这就需要尽可能构建一套不同意见充分表达的机制。皇帝不可能什么都懂，如果汉元帝不知道“召致廷尉”就是下狱的批示，能够被有关部门封还或者驳正，就可以把错误消灭在萌芽状态。汉代的制度漏洞是封驳权在丞相和御史大夫，执行机关就是封驳机关，唐代便修正了这一漏洞，把封驳权专门交给门下省，明清则是由六科封驳。平心而论，这种封驳，对于约束皇帝十分重要。其次，万一皇帝出错，不能将错就错。当汉元帝知道错了之后，石显等人以维护皇帝名声为由，让其将错就错。即所谓“上新即位，未以德化闻于天下，而先验师傅，既下九卿大夫狱，宜因决免”。表面上这种将错就错的掩饰，可以保持皇帝的声望面子，实际上会在原来的错误上再加一层伤害，让原来的冤枉变成“铁案”。只有在一种情况下例外，即将错就错不会伤害任何一个当事人利益，能够实现帕累托改进。例如小说中的《乔太守乱点鸳鸯谱》就是如此，这种将错就错本质上是对原先错误的“负负得正”。除了这种情况外，将错就错只会放大错误效应。再次，严防累错。错误并不可怕，怕的是错误积累。一旦以新的错误来掩饰旧的错误，就会产生链式反应的累积性破坏。防止累错的最简单也最有效的方法，是错要改在明处。如果汉元帝不是那么优柔寡断，发现了石显一伙的问题后自己及时纠错，就可切断错误累积链。正因为汉元帝由于操心自己的名声，从而使石显他们可以得寸进尺。第一次令萧望之下狱是元帝无知，第二次就是元帝有意。而这种有意，正是不敢明确纠错累积出来的。高管需要明白，发现错误后试图暗中改正，多数会不动声色地走向错误累积。因此，敢于亮明错误，是一种难得的高管品德。正如子贡所言：“君子之过也，如日月之食焉：过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”而子夏所言：“小人之过也必文”，正好就是反证（《论语·子张》）。最后，还要设法杜塞错源。从一开始就不出错当然最好，皇帝不能保证自己不出错，但要尽可能努力使自己少出错。从领导人的角度讲，杜塞错源需要多渠道获取信息，多维度思考问题，多方面衡量得失，尤其要学会在经验中提升，不在同一个地方跌倒两次。汉元帝本人缺乏经验而看不出犯错缘由，被石显一伙所利用，最终导致萧望之死于非命。如果是汉宣帝，就不可能发生这种错误。从宣帝左迁萧望之的处置中，可以看出他比元帝的高明之处。而元帝在上当后又重复上当，不能从经验中有效改进，验证了当年宣帝“乱我家者，太子也”的判断，这也许是古代帝制无法根治的弊端。
第二节超越市场细分和目标市场
在营销理论中，有两个概念与市场边界有直接的关系，即市场细分与目标市场（segmentation和targeting）。前者是通过各种因素的分析，从一个整体市场中细分出若干个更小的市场，每一个细分市场都代表着一定的消费需求和市场空间；后者是企业根据自身的愿景和战略方向，从这些细分市场中选择最适合自己的目标市场。如果不是有更深层次思考，可以说目标市场和市场边界的含义基本上是相似的，但从企业经营的现实状况来看，停留于这样的理解还远远不够。原因就在于大多数企业都没有将目标市场当回事儿，他们总是一如既往地先把产品搞出来，然后再选出一个或几个目标市场，这往往成了一种形式。对部分企业来说，有没有目标市场并不重要，他们真正的意图是把产品卖给所有人，因此列出的目标市场总是有许多个。例如，我们常常看到某些企业会列出这样的目标市场：学生、年轻白领、工薪阶层、家庭消费、日用、送礼等。也就是说，该企业会用同一种产品去拓展这五类目标市场，我们可以把这种思维当作企业的雄心壮志或是理想，但对于企业经营却是无用的，并且是有害的。对于部分还懂得一些营销理论的企业来说，目标市场也没有发挥出应有的作用，因为它的角色完全被贬低了，仅仅被当作战术操作的方法，其内涵深处的战略意义完全被忽视了。在这些企业的思维中，目标市场只是罗列出产品可以拓展的若干目标消费群体，是多选题，是产品扩大销售机会的途径。在这种状况下，细分市场往往是个性化的，存在局限，无法成为代表行业发展趋势的主流市场。然而，市场边界的内涵却不是这样，市场边界不是多选题，而是单选题。对于一个产品或品牌而言，其市场边界只有一个，因为从战略的角度来看只能有一个，其实质是企业围绕某一个市场边界进行系统经营，构建核心竞争优势，其中贯穿了企业的所有经营活动，而并非只是为一个产品找出若干个销售的机会而已！基于这种理解，市场边界是具有较广泛共性的主流市场，而非个性化的局部细分市场。目标市场不应是方法，而是方法论，是决定企业经营战略的核心，因此它是形而上的，它是“道”而不是“术”。令人失望的是，企业普遍将目标市场都当成了“术”！就像目前“营销”这样重要的思想也被企业当作“术”，有的企业将营销等同销售，有的则将营销等同推广，由此才会出现事件营销、微信营销、主题营销、场景营销等，完全是“术”的概念。在他们这里，营销完全被贬低了，营销的真正内涵被曲解了，营销对企业的战略价值也就完全消失了。目标市场也是这样，一个具有重大战略意义的概念，就被企业随意地当作工具使用，其实不用也罢，基本上已经成为摆设。目标市场不应该只是战术，而应恢复其本身的战略地位。为此，笔者就用市场边界来对目标市场进行重新定义，不再将其当作营销过程中的一个不起眼的环节，而是将其当作整个经营过程的开始，没有市场边界的定义，根本不会有其后一系列的经营活动——那种零散随意的活动或许根本就不应该被称作经营！
二、僵持
所谓僵持，是谈判中期进入实质性谈判议题阶段，双方分歧严重，谈判毫无进展，也找不到很好的解决办法，大家一筹莫展。例如其他大部分条件都达成共识了，但在价格条件上双方相持不下。对策：换场所、换时间、换谈判气氛、换谈判成员。你可以这样提议：“我越来越担心事态的走向，相信你也有同样的感受。要不我们换个时间（换个地点），再谈，想想如何才能更好地合作，您觉得如何呢？”“换场所和换时间”经常是谈判陷入困境或无法继续下去时使用的一种策略。谈判中，双方因观点产生差异，各持己见，也暂时找不到令双方满意的解决方案，往往会出现谈判无法继续的局面。因此，比较好的做法就是休会，双方都需要有时间进行思索，客观地分析形势、统一认识、商量对策。谈判会场是正式的工作场所，容易形成严肃而又紧张的气氛。这种环境更容易使人产生压抑、沉闷的感觉的情绪，使双方对谈判继续下去都没有兴致。休会可以调节情绪、缓和谈判气氛、融洽双方关系，同时有利于设想出建设性的解决方案。请注意：如果谈判不是处于双方势均力敌的局面，如果是我方有优势，对对方休会建议可以故意不理会，直到对方让步，同意我方要求。如果双方谈判人员互相产生情绪的对立，那么会谈就很难继续进行下去，即使是改变谈判场所（改变时间），也难以从根本上解决问题。形成这种局面的主要原因是：由于谈判者在谈判中不能很好地区别对待人与问题。他们在谈判中坚持己见不愿让步，不是因为对方的谈判建议本身不能接受，而是对对方的某个人看不顺眼，甚至还会放出话来不愿意跟某某人谈。此时，应考虑更換谈判人。在团队谈判时，为了整体利益某位成员会扮演一个不受欢迎的黑脸角色，必要时请这位谈判者离席，请放心，他不会因此感到没有面子。
第四节敏捷版建模究竟“敏捷”在哪儿
前面说到“敏捷建模”的概念这几年在市面上很火，但是这种提法的根源却不好查找。所以，怎么建模才叫“敏捷”呢？行业里说法不一。有一种观点认为，卡片建模就是一种敏捷建模，因为可以直接从已有的卡片库里或能力词典里找出企业需要的胜任能力项，再做一些修改就可以应用了。我认为，这种观点看待“敏捷”相对局限，卡片只是建模的一个工具，不管敏捷版还是完整版都可以用。总的来说，用卡片建模对整体项目变得“敏捷”影响不大。我认为，应该从“道”（WHY）的角度、以终为始地看待“敏捷”。为何要“敏捷”？“敏捷”模型怎么用？可以怎么“敏捷”？结合前面敏捷建模的案例，我们总结一下敏捷版建模究竟“敏捷”在哪儿？具体如下：
3.提供充分的便利性
懒是人类的天性，人们永远偏好最容易捷径。大脑喜欢简单，所以促进消费者行为产生的最有效的方法，就是提供最充分的便利。让事情变得容易有两个维度：一个是行动上的便利，另一个是精神上的放松。4.选择恰当的排列顺序人们经常会忽略顺序给决策带来的影响。有时，仅仅是出场顺序的调换，或者广告播出时间段的前后差异，就会给消费者带来不同的决策。有一种心理现象叫“系列位置效应”，讲的就是在一系列事物中，位置不同会带来不同的记忆效果，开头和结尾的更容易被记住。基于以上原理，我们在传达商品信息时候，如何编排传达的顺序必须慎重考虑。同理，商品在终端的陈列位置选择也十分重要——最先映入顾客眼帘的位置，和最后有可能让顾客留意到的位置往往是最佳位置，比如超市一进门口的位置、货架最先被注目的位置、顾客将要离场结账的位置，可能都是黄金位置，我们都应该尽力争取。
第三节纵横面试技巧
职员岗位的面试维度，是围绕“纵”与“横”两条主轴分别做沟通与评价。处于尝试期或起步期的职员应聘者，其过往职业发展的经历，是企业“纵向”思考能否长期培养的参照；其硬件的知识、技能与软件的能力、素养，是企业“横向”评判当下各维度胜任能力的依据。
三、中国“第一罐”的营销战略紊乱
从2011年开始，中国凉茶行业经历了商标战、渠道战、广告战、配方战，但凉茶“两强”还是在一片“硝烟”和疑惑声中高歌猛进。看看数据：加多宝从120亿元迅速攀升到约200亿元；王老吉（红罐加绿盒）也有约40亿元的销售额，此时，加多宝和王老吉都不约而同地表示自己是最正宗的凉茶，而且表示要做大、做强凉茶品牌，广药表示要超越“两乐”……资料显示，加多宝2013年的广告及宣传预算是30亿元，而广药王老吉宣称自己的广告及宣传预算是20亿元。不知道大家看了这个数据有何反应？加多宝2012年的销售额约200亿元，30亿元的广告预算，占比15%，虽然有点高（宝洁11%左右），但还能接受；王老吉约40亿元的销售额，广告预算20亿元，占比50%，则让人难以理解。为什么要给出这些数据呢？我们需要弄清楚：饮料等快消品行业的制胜因素是什么？在品牌、产品差异不大的情况下，我们还需要解决什么问题？王老吉与加多宝比广告投放，无疑会让自己陷入万劫不复之地，当然，加多宝的营销战略也不是没有问题，只是王老吉更迷茫，一再错失良机。（一）战略关键要素1.渠道质量和控制力中国快消品市场，要保证产品的分销效率和生命力，渠道往往是制胜的要素，而且是首要的决定因素。渠道质量不仅是指渠道成员的资金实力，还是渠道成员的网络与目前市场结构、层级、需求的匹配性，最重要的是渠道的分销效率，做到最高层次是对渠道有足够的控制力，如娃哈哈模式、加多宝模式和康师傅模式。这三种经典的渠道模式，成就了三个顶尖的品牌。2.有针对性的营销策略营销的本质是管理需求，讲究系统和规范，但要对一个顶尖品牌发起攻击，有时候需要找到关键点、找到突破点，否则，凭什么和大企业竞争呢？营销学来源于实践，史玉柱在他的新书《史玉柱自述：我的营销心得》中说：“很多营销理论需要经过实践的检验，有对的，但也有不对的。”之所以说王老吉没有营销战略，就是因为很多次机会在眼前却没有把握住，只是跟随。其实，从2013年开始，一直看不懂凉茶“两强”的营销战略。广药在迷失，可以理解，毕竟人家刚刚抢回了商标，还沉浸在巨大的“惊喜”中。另外，王老吉这个响亮的牌子，这么大的盘子，到底要怎么玩？广药未必想好了。加多宝的四处出击则让我们大呼意外，加多宝的营销战略出现偏差，核心是广告策略的迷失。初步估计，加多宝2013年重金投入广告及宣传费用达30亿元，如此重金砸入央视和各地方卫视实属罕见。打开电视，加多宝的广告几乎无孔不入，不同阶段、不同的版本——改名篇、销量篇、配方篇等。（二）战略升级：是时候改变和升级“怕上火，喝加多宝”的广告语了一直以来，“预防上火”被誉为是王老吉在凉茶市场所向披靡的首要也是唯一因素，其实不然。将凉茶作为饮料卖，才是首要因素。另外，渠道模式、掌控终端也是非常重要的因素。既然产品的卖点已经深入人心，是时候要升级到更高的境界了，比如，节日期间经常宣传的吉祥、吉庆的概念，从单纯的卖点上升到了情感的角度，更加符合消费者的心理状态。现在有多少人为了“预防上火”的目的买王老吉和加多宝凉茶的？（三）战略目标：营销目标决定预算任何战略、执行，首要的是确定目标。否则，战略就是空洞的，执行也只会流于形式。加多宝的目标显然比王老吉现实，也更有操作性，2012年，加多宝丧失了王老吉商标权，当时的形势显然对加多宝不利，原来销售额已达120亿元，受此影响，加多宝将2012年的销售目标降低为90亿元。但经过凉茶大战后，2012年，加多宝的销售额不但没有降到90亿元，反而大幅上升，完成了约200亿元的销售额，令人大跌眼镜。其实，2010年之后，王老吉销售增长已经遇到诸多瓶颈，危机已经出现了。但没人想到加多宝和王老吉大战之后，市场得到了极大扩展，也教育了消费者。所以，有竞争未必是坏事，对营销来说，炒作的最好方式就是互掐、吵架。反观广药王老吉，坐在家里做规划：2012年的目标为60亿元，实际完成约40亿元；2013年的目为标100亿元；5年内的目标为300亿元；2020年的目标为600亿元……营销目标的制定一定是理性的、科学的、有据可循的、有支撑的，也是有分解和保障的，否则，只能成为纸上谈兵的笑柄。王老吉必须弄清楚：区域销售分解：一是需要做透哪些市场，怎么分类？需要多少渠道分销、覆盖多少终端？二是分解到具体的品项，各品项要完成多少销售额？三是用什么样的策略完成销售任务？四是要做哪些推广活动？五是团队和激励措施如何？（四）战略聚焦：广告及宣传策略迷失失去商标权后，加多宝前期的广告宣传（品牌转换阶段），以较低的成本获得了很高的回报——赞助《中国好声音》，一夜之间便让国人知道了加多宝这个凉茶品牌，成功实现了品牌转换。从此，加多宝陷入了广告投放大战，如赞助2013年《中国好声音》2亿元，在央视、卫视大量投放广告，只要打开电视，就可以看到加多宝各种版本的广告。如果说改名篇广告让加多宝品牌实现了“硬着陆”，加多宝后期广告基本还是这个路子，迷失在品牌转换之中，如10罐凉茶7罐加多宝，实际上，品牌转换阶段过去很久了，而在终端的表现，则与广告传播表现不一致。加多宝应该调整目前的战略，要不断强化正宗的地位，包括配方，要建立凉茶就是加多宝的联系；营销上也不要一味地说卖得好，消费者能看到，要保持长远的发展，需要名正言顺，也需要打造控制力更强的网络和团队。15%左右的广告宣传费用（仅仅是广告、媒体赞助）很高了，但产品广告对形象的塑造和提升效果很小。一是改变纯产品广告传播，从品牌内涵开始建立正宗凉茶的概念，要系统、要深入。二是除了用广告影响消费者外，渠道、终端、团队的力量也是重中之重。（五）战略突破：王老吉的营销突破策略是什么王老吉如果一味地跟着加多宝走，几无胜算。道理很简单，从软、硬件来看，加多宝的销量、利润、渠道、终端、团队等都比王老吉好得多，简单地进行广告投放就能拼过加多宝是不可能的。王老吉的突破策略是，先把重点区域市场做好、做扎实，王老吉不缺知名度、甚至不缺消费者，缺的是渠道、团队和核心市场。有品牌知名度、有消费者，王老吉就不怕加多宝，可以一个一个市场的做。集中优势兵力，一个一个终端地争，让对手顾此失彼，用深度分销的模式、区域滚动复制，取得市场领先地位，一样可以实现区域重点市场的突破。王老吉可以让加多宝去做广告，广告越多，凉茶市场越大，王老吉凉茶也会卖得越多。我有一个猜想：只要策略得当，王老吉和加多宝将是这个行业的两家领军企业，其他企业很难超越。（六）战略系统：加多宝不能一味地“烧钱”加多宝的广告投放已经到了疯狂的地步，只要打开电视就可以看到加多宝的广告。我们知道，加多宝丧失了王老吉品牌授权后，确实面临了很多难题，但前期的品牌转换完成得很好，打了几个漂亮仗，但后期的思路似乎就不清晰了，一直在变、飘摇不定。我一直认为，加多宝的成功并不是定位和品牌的成功，而是渠道和终端的成功。当然，渠道、终端的战略、策略、模式也会因势、因时而变，品牌提升、系统升级将是加多宝打赢下一仗或保持长期优势和生命力的两个重要方面。
6.搬运到位
安全准确地将货物搬运到位，是搬运工作的最终目的。搬运最忌讳的就是，在货物搬运到某地时，因为各种各样的原因，被搁置在此地，没有将货物搬运到目标货位。在大型仓库中，经常发生的货物丢失的情况，很多时候都在这种情况下发生的。也就是货物实际在仓，但没人知道在哪里、哪批是。如果逐批排查，耗时费力。当然，在搬运过程中遇到某些问题，使搬运工作不得不停止，也是不可能完全避免的。例如货物搬运途中得知，目标货位实际并未清空，需要等待。或者搬运者突然有紧急任务，不得不暂停搬运工作等。各种各样的情况都有可能发生，如果暂停搬运工作是必要的，货位暂时无法归入目标货位时，应将货物暂放货位信息同步办公室，或上传系统，在管理系统内留痕，需要重启搬运时，可以准确地找到该货物，使搬运工作能够继续，而不是货物谁也找不到了。
Tips：会议结果重要还是会议过程重要？
如果拿这个问题请教领导，领导多半会告诉你：“当然是结果更重要，没有结果过程再完美又能如何！孩子的学习再好，如果高考考砸了有什么用？平时客户关系维系得再好，年底订单任务完不成有什么用？”一些强势领导挂在嘴边的口头禅是：“我不管你的过程如何，我只要结果！”企业成功与否取决于它是否能实现市场份额目标和盈利目标。在这种前提下，公司管理者关注结果无可厚非——只有取得好结果，才能让企业持续经营。但只看结果不看过程会变成一种简单的结果导向思维，拥有这种思维的管理者离优秀还有较大距离。多数情况下，过程至少和结果一样重要。比如，知识工作者的创造性工作，需要把重点放在创造的过程中，包括创意激发、创造过程和实验验证，而不仅仅是关注最终结果。错误和失败是过程中免不了的，但这些错误和失败同样也是财富，它可能会激发新的想法和创意。阿里巴巴的创始人马云说过：“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁”。回到阿里早期马云说这句话的情境——当时阿里需要销售加持，CEO关明生、马云和张瑛（马云夫人）三个销售小白急着培训一支销售团队出来。虽然业绩压力极大，但眼光长远、懂得系统性思考的马云知道，对幼小的阿里巴巴来说，销售团队的成长、运行机制设计和销售业绩一样重要。回到会议管理。以讨论会为例，召集人为会议结果负责，召开准备会、制定正确的讨论议题；主持人为会议过程负责，制定议程并通过控场提高会议效率；记录人为会议记录负责，推进集体纪要、帮助参会者达成会议共识。三者为一个优秀的会议过程共同努力。当然，这个过程不见得会百分百带来好结果，但可以说，优秀的会议过程将提升得到好结果的概率。
第六式 左、右搂膝拗步（三个搂膝拗步）
左搂膝拗步：接上式，腰向左后微拱，随即向右后侧旋拱，身体稍向左转，随之微微向右转，右肘下沉，右掌走大弧形下落至右胯侧旁，随下落随着手臂外旋转，手心转向左下落，外翻渐渐翻转向上，左手臂随身转外旋手心斜向上，由左下往左外上方划大弧向右移转。左腰微拱向左外侧，左手臂随着腰带动身体转动，左掌下弧形落于小腹前，左脚向左外侧回拉，脚掌平行着地；左腰轻轻上提，重心移至左腿，身体同时渐渐左转，左脚踏实成左弓步，左手向下经小腹弧形搂至左膝侧旁；右腰上提，右手随着身体重心前移，向上经右耳侧旁向前拍出（正东），手掌心斜向上，眼神向前平视远望（见图6-56至6-59）。意念在腰上。腰向后微拱，右手翻转掌心斜向上切至腹前，重心后移落至右腿，成后倚式；腰微沉，右手旋翻掌心向下，腰往上提，右手向前上方掤推，重心随之前移落在左腿。腰向后微拱下沉，顺势右手掌下按。右搂膝拗步：接上式，腰向后微拱，成微倚式（见图6-60至65）。重心移落在右腿上，向左外侧微转，左脚以脚跟为轴，脚尖向左外侧稍转，朝向东北，身体渐渐左转，随身体转动左腰微微上提，慢慢将重心向左腿前移；左腰继续上提，带动左手渐渐以弧形向左后移动，左腰由提变转，左手臂随腰提转外旋，掌心翻转向上，同时，右腰往上提，左腰往下沉，右掌也随身体转自身前弧形向左至右下移，随移手臂外旋，掌心朝下落于右胯侧，眼神随转体向前平视，左掌经左耳侧旁弧形向前拍出，掌心斜朝外。左搂膝拗步：接上式，腰向左后微拱，随即向右后侧旋拱，身体微微右转，右肘下沉，右掌走弧形下落至右胯侧旁，随下落随着手臂外旋转，手心渐渐翻转向上；左腰微拱向左外侧，左掌随着腰带动身体转动，自左下向前胸而上，成弧形向右移转。左脚上提，身体继续向右微转，随转体，右手弧形向右斜上方移。左掌向右弧形落于小腹前；左腰微拱，向左外侧转，随即左脚向左外侧回拉，脚掌平行着地，左腰轻轻上提，重心移至左腿，身体同时渐渐左转，左脚踏实，成左弓步。左掌向下经左膝以半圆弧形搂至左膝旁；右腰上提，右掌随着身体前移，向上经右耳旁向前拍出（正东），手掌心斜向上（见图6-66至6-68）。注意：两掌要随腰的转动而动作，腰向左右转时，身体不可摇晃，向前迈步时，上身要保持中正顶头悬，避免前俯后仰，在迈左右步的过式时，重心那条腿要屈膝不可立直，臀部不可后突，要符合“尾闾中正”的要求，左手自下向上移，要与右脚提起相一致，身体左转变弓步，要与右掌推出相一致，身体右转变弓步，要与左手推出相一致，整个搂膝拗步动作，要做到协调一致，轻松，柔和，不可有停顿和出棱角，松肩时，两肩要保持平行。手掌推出时要微微旋转推出，掌心斜对侧前方，不可坐腕。
  
    
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