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一、营销人员缺乏积极性的原因
刘明海认为，任何一个人刚开始进入一个企业，都会有很高的工作积极性，但会因为公司体制和管理上的一些问题而慢慢失去积极性，最终沦为出工不出力的人员。就K企业而言，其营销人员的薪酬待遇在整个行业内还是很有竞争力的。因此，现阶段K企业营销人员缺乏积极性的主要原因不是出在待遇上，而在于以下几个方面，如表3-1所示。表3-1员工缺乏积极性的原因企业体制方面的原因能者多劳、鞭打快牛只给任务不给奖惩缺乏认同、漠不关心只知用人、不培养人销售人员自身的原因骄傲自满、目空一切无进取心和使命感营销管理者的原因只给任务不给帮助和支持只知管理不知沟通官僚作风1.企业体制方面的原因这主要表现在四个方面：第一，企业缺乏对人员的培训意识，只知道用人不知道培养人，没有对销售人员的业务技能和知识结构进行必要的培训和更新，造成人员的知识老化和技能下降，无法适应企业的发展。比如，王明在企业已经干了好几年，但企业对其没有提供任何培训，更没有外出学习的机会，只是偶尔回企业述个职、参加个年会，其余时间就是干活、干活、再干活。第二，只知道“数豆子”，向销售人员要“租子”，缺乏必要和有效的奖励和惩罚措施，绩效考核对人员的收益影响不大。如王明所讲的：“虽然有下达销售指标，但最终的结果是你完成得再好也没有什么奖励，而那些完成得不好的区域经理公司也没有咋样，依然该干什么干什么，没有大的影响，干得不好，没准任务还会减一减……”第三，鞭打快牛，能者多劳。对于销售业绩完成好得业务人员，不考虑市场实际，销售指标层层加码。比如，K企业的销售人员都有个共识：表现越出色，任务越无法完成。要是这个月完成任务好了，下个月一定会加任务。第四，缺乏认同，漠不关心。公司认为，营销人员完成销售业绩是应该的，没完成指标或指标完成不好，简单认为是工作不努力，而不考虑市场变化因素。另外，对任务指标完成得再好销售人员，也没有什么奖励，认为是天经地义的事，而对完成得不好的营销人员则只是单纯用考核来惩罚，不对销量未达成的原因进行分析，也不给予业务人员必要的帮助。如王明所反映的：“以前，在企业刚开始起步时，我们这些业务人员进行市场开拓时，公司的老总和营销总监会每隔一段时间和我们联系，了解市场的进展情况，并询问一线人员是不是需要什么支持，在遇到难啃的市场时，公司的领导往往会亲自协助业务人员制定市场开发计划，并给予很多的物质支持，要是做出了成绩，还会给予奖励和表扬。因此，那个时候干得很有劲。而如今，随着企业的发展越来越好，这种事情再也没有了，公司每个月只知道给你下销售任务，让你签《销售责任书》，至于你如何去做，没有人问你。”2.业务人员自身的原因第一，骄傲自大、目空一切。优秀的业务人员往往因为销售业绩出众而成为企业领导者眼中的宠儿，被企业和管理者所重视，同时也会在一定的程度上纵容他们，从而导致此类销售人员在心理上产生优越感，进而生出骄傲自大的心理，高估自己的能力，认为自己能力很强，想当然认为企业离不开自己，从而在工作日益懈怠，失去了积极性。第二，进取心的缺失。很多企业的销售人员都有这种现象，在市场开拓的前期总是能够冲杀在第一线，工作非常努力，积极肯干。但是，一旦市场成功“拿下”，就“马放南山”不再将心思用在本职工作上了，而是躺在功劳本上吃老本，沾沾自喜于自己所取得的微不足道的成绩，没有再追求发展的动力。3.管理者的问题第一，只下任务、不作指导。这主要表现为管理者只会给营销人员下达销售任务，提出各种各样的要求，却很少了解业务人员工作的压力和感受，不给一线业务人员任何销售工作指导和关心，销售任务完成的好坏全靠营销人员独立支撑，致使一线营销人员在市场常常有一种孤立无援之感。第二，忽视主动沟通。这主要表现为管理者对下属人员的关心只局限于工作上，对下属的思想、情感等方面不关心、不过问，因此他们不知道下属的所思所想，而且他们常常只是等着下属汇报，忽视和下属主动沟通。第三，缺乏对下属的认同。这体现在管理者没有正确对待下属工作情况的好坏，完成任务认为是理所当然，完不成任务则不应该，不去了解下属员工所做的努力，对下属的工作成绩没有认同。久而久之，下属就不愿意为其效劳，失去了工作的积极性。第四，官僚作风作怪。很多的时候，企业的管理者总是高高在上，不下市场，不了解市场动态，对下属提出的意见和建议不予以采纳，认为自己总是对的。另外，对下属不能完成任务的原因不去进行分析，一概原因都归结为下属，而不去考虑自己管理上的失误或者客观环境的影响，由此导致下属人员失去工作的积极主动性，机械地执行上级命令，你咋说我咋干，对错和自己没有关系。
第9章 新兴渠道的增值营销
建材行业的销售模式有专卖店、家装公司、大卖场、工程、小区营销五种传统模式。随着网络信息的发展，特别是互联网的发展，以互联网为依托的各种新的盈利模式的公司的出现，伴随着主流的消费群体，网络购物这个新兴的销售渠道值得关注。
老板，请为你的员工竖好路标
结束了宁波象山两天的讲课，今晨离开美丽的象山北黄金海岸度假村。送我去机场的是年龄与我差不多的刘师傅。同龄人话自然多一点。当小车沿海亦沿山（脚）弯延的公路往外行驶时，两人自然说到了初次进入时的感觉。刘师傅说，他昨天进来时没有看清路标，多跑了十几公里。我说，这不怪你，只能怪路标放错了地方。司机开车必须眼观前方，将路标放在司机视线不及的地方，是人都会错过。不过，我三天前进来时，只是错过十来米。接我的陈小姐也是第一次到象山北黄金海岸度假村，看到她过来时曾向别人问路，我也自然提高了警觉。自从小车进入临近区域后，我便左顾右盼，不放过任何一个岔口，寻找路标。当我看到位于主干道左边岔道进去五六米的地方竖立一块“北黄金海岸度假村”的招牌时，立即提醒陈小姐“到了，转左”。陈小姐反应过来时，车子仅仅超过路口十来米远。司机开车时，两眼正视前方是职业规范，无可厚非。当路标不在司机视线范围内时，路标自然而然对行进中的司机就没有了指示意义。联想到我刚刚讲过的精细化管理以及流程管理，我感到公路管理部门的精细化工作没有做到位。当然路标也许不是公路管理部门竖的，有可能是度假村自己竖的。度假村的员工不专业，把路标放错了地方更有可能。是谁放的路标无从查考，我等也不必查考。不过路标放错地方，误导司机的路标在国内各地还少吗？在我的印象中，北京、上海、广州这样的国际化大都市均出现过路标竖立错误或地名翻译错误的现象。而这些所有的错误曝光之后，无一不是“疏忽”所致。精细化管理的重要性由此可见一斑。不过，我今天的主要收获不是提醒公路管理部门做精细化管理，而是从中得到一个新的启示。凡是管理企业的人，都应该多竖几块路标，让你的员工在日常工作中知道何处左转、何时右行。升级管理就是帮你打造企业管理的高速公路。你要想这条高速公路畅通无阻，不需要为每辆车导航，那么就要为你的员工竖起准确无误的路标，让你的员工有所遵循。只要你告诉了他要到达的目的地，他就能自主到达。有了高速公路，有了正确清晰的路标，所有员工的配合就能有序进行。老板，如果你想从繁杂的事务中解放出来，如果你想让你的企业具有快速反应能力，那就赶快行动吧，建好高速公路，竖好路标，让你的企业驶上市场竞争的快车道。聪明的老板一定懂得，这条高速公路就是你企业的管理体系，路标就是流程。
第四章寻觅“众创空间”的空间
伴随“大众创业，万众创新”政策的实施，大江南北一派沸腾，青年创业如火如荼。众创空间应运而生，政府主导的、大学建立的、园区附属的……一时间，众创之火成燎原之势。各界人士不甘寂寞，万科副总裁毛大庆毅然决然地辞职，创建了优客工场；地产老顽童潘石屹兴致盎然地做起了SOHO3Q；腾讯、京东、阿里的众创空间粉墨登场……以中关村创业大街、深圳湾创业广场、杭州梦想小镇、苏州金鸡湖创业长廊等为代表的众创空间集聚区已成为区域创业文化高地和创业地标。我们知道，中国的第一家孵化器武汉东湖新技术创业中心诞生于1987年6月，至近已30余年（有关孵化器的内容，请参考笔者上部专著《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》）。多年来，在科技部环境中心认真有序的管理下，孵化器大有进展、成绩瞩目。孵化器也有着标准化的准入管理体系，一些非政府主导的孵化器管理者也曾对孵化器规范的审核和阶段性报验（工作考核报表）有些微词，认为过于严苛和认真。其实，这正说明了孵化器严格准入和规范化管理的可赞之处。按照科技部门有关人士的解读，众创空间的功能是孵化器的前段功能，更侧重于种子孵化阶段，为初期创业的小团队、个人（甚至不是公司状态）提供办公空间和综合服务；而孵化器更为有一些基础的创业团队提供空间和服务，偏重服务于成长期的小微企业。众创空间可以理解为一种初期的、宽泛的、灵活的孵化器。当然，众创空间是中国的原创概念，而孵化器最初是借鉴效仿美国模式。据来自科技部火炬中心的消息报道，至2018年年底，全国的孵化载体达到11808家，其中国家队孵化器是4849家，众创空间达到6959家。这数字着实值得庆贺，可二者的数字对比也值得我们关注，30多年历史的孵化器的数量不比5年历史的众创空间数量。一个行业、一种产品（或服务）发展的过快容易伴生问题。眼下“众创空间比创业者还多”“众创空间进入倒闭潮”“创业咖啡有，人呢”等等的说法在社会上不时听到。众创空间的表面热潮在逐渐淡去，众创空间真的像一些人所说的那样会“遇到‘重创’呢”？
50.控制个人情绪，就事论事
文盛在饭堂吃午餐时，工程部的同事苏洋走过来，问：“我能够和你一起吃吗？”“当然可以，请坐。”文盛素来喜欢员工来找他，帮助员工解决问题，所以员工也很乐意把自己的困惑告诉他。聊了几句后，苏洋和他说起自己最近苦恼的事情：苏洋负责工程的质量管理工作，最近遇到了一个工程上的问题。由于以往都是按一种方式处理的，苏洋觉得这种方式处理的效率不高，于是想改进一下工作方法。苏洋想了另一个办法，并按这种方法发给各项目。这个方法使项目质量的数据更加可视化，但是对项目的约束性更强，使他们失去一定的灵活处理的空间，加上项目之间信息不对称，项目经理担心苏洋是否只对自己的项目有严格的要求，于是对苏洋的标准提出质疑，还把这个质疑直接反馈给了苏洋的上司——工程部部长孙坚。孙坚听了两个项目经理的意见后大为恼火，马上打电话给苏洋，让他马上到自己的办公室。苏洋从电话中就觉得不对劲，到了孙坚的办公室，孙坚问了几句，了解基本情况后让那几位项目经理一起过来当场讨论。因为是新的方法，苏洋确实想得不全面，里面不免有漏洞，也不能很好地回答孙坚提的某些问题。这下孙坚勃然大怒，厉声指责苏洋：“这些问题你应该提前想到，不应该到了我这里才讨论，让我来想答案。我没想到我们的项目质量管理这么差，太让我失望了。你的专业性太差了，合格都达不到，而且你肯定没有用心去做事情。”苏洋也很委屈，积极性大受打击，因为自己的出发点是改进工作，有些问题确实没想周全，但有的事情是没经历过、不知道的。苏洋觉得孙坚可以就这件事情本身批评他做得不好，方法有待改进，但不要因为一件事情就否定了自己一直以来的工作，把整个质量管理工作及自己的专业性都否定了，感觉很不公平。如果自己按部就班的不做任何新的尝试就不会发生问题，也不会有今天的事情，自己就是用心工作了？苏洋觉得孙坚以偏概全，而且过于情绪化，受一时的情绪或印象影响就会形成对一个人的判断。文盛听后，认为有必要和孙坚谈一谈他的领导风格。文盛预约孙坚有空的时候到写字楼的空中花园走走。文盛先是坦诚地介绍了苏洋的想法，并说明了自己意见：“我们首先判断一下事情的性质，苏洋是想提升工作效率而使用了新的工作方法，但由于没有提前考虑到可能发生的问题，同时由于沟通不充分而引起了项目经理的质疑，你认为事情是这样的吗？”孙坚点点头：“是的，你说得很客观。”文盛说：“那么，对这件事情而言，你认为怎么给他反馈。我说的是纯粹针对这件事情。”孙坚说：“我会说，你的出发点是好的——为了把工作做好，只是方法上有待改进。一是要提前做好风险分析与预案；二是提前和项目经理沟通，征求他们的意见，对方案进行优化后再审视，这样可能会避免问题的发生，也能够得到项目经理的支持。”文盛赞赏道：“很好，如果我是苏洋，听到你的这些话会非常乐意接受的。”孙坚这时候已意识到自己当时的处理方式有问题：“是啊，我当时没控制好自己的情绪，也没有多想。我应该冷静一下把问题想清楚，再通过互动沟通的方式解决问题。”文盛说之前也看到过孙坚在办公室发火、拍桌子的样子。孙坚的嗓门很大，说的话外面都可以听到，不时可以听到他对下属的判断，比如“你的能力太差了”“你的工作态度不好”“怎么这么笨！真是愚子不可教，恨铁不成钢”“你脑子进水了吧，智商太低了，怎么跟着我混”……文盛认为，管理者要克制自己的情绪，在“愤然”的情绪下做的判断往往是不客观的。就事论事是很好的方法，就是只和员工谈眼下这件事情做得怎么样、应该如何改进，不要因为一件事情就下判断，不要由一件事情下一个很大的判断和结论，给别人扣上很大的“帽子”。尽量不要“定性”，“定量”即可，你给员工“定性”了，员工会感觉再努力也没有用。“定量”就是告诉员工在某件事情的某些方面做得不够，应该在某些方面做得更多一些。评价人要在足够的时间跨度下全面来看，不要只看一个“切面”、一个“片段”。不仅自己看人，还要问别人怎么看，特别是要多听和员工朝夕相处、对员工工作最了解的人的意见，所谓“兼听则明”。主管应和下属一起面对新问题，探索前进，而不是发现问题就“事后诸葛亮”，拍案而起，一味地指责下属。管理者要和下属进行建设性的双向沟通与讨论，而不是打击性的单向斥责与压制。就事论事，多点讲数据、讲事实、讲问题、讲方法等客观的、看得见摸得着的东西，这些都是可以衡量、易于掌控的；少点讲道德、讲态度、讲意识、讲动机、讲责任、讲能力等内在的、长远的东西，因为这些东西往往是看不透、摸不准、掌控不了的。孙坚听后很受启发：“你的话让我醍醐灌顶，说得很对、很深刻，这正是我最大的毛病。我一定会吸取教训、改进缺点，做一个合格的管理者。”文盛故意皱起眉头：“你只是想做合格的管理者吗？”孙坚赶忙接上去：“是优秀的管理者！”两人相视哈哈一笑。
一、小而优不失为一种独特的活法
以几家店为一体的“单体店”在国内较多，但常陷入价格战之困局，因为没有品牌与品类的吸客能力，所以，常常举步维艰。D药店林老板虽已积攒一定资本，但是，却并不知道该如何发力。对于林老板来说，积极投身于大的药店联盟便是明智之选，而其所需要做的就是，在联盟的保护伞下，如何让自己的几家店找到市场定位。每一家药店开出来，都有它的道理，这个道理，从市场营销角度来看，便是定位的差异，林老板要做大做强，也许并不是追赶上市公司，而是比自己昨天做得更好。在这样的坚持下，能实现的途径便是寻找到自己小而优的特长、自己的核心竞争力。从具体的操作上来看，应体现出小的灵活与快捷反应，指向于专业化的自我提升、标准化管理的流程构建，如此，在自我优化的同时，借助外力帮助，可形成自己的小格局，可与那些王牌企业的大格局共生共荣。
第一节 一个阶段性的总结
1973年，德鲁克出版了《管理：使命、责任、实务》一书，该书可以看作是德鲁克对前期管理思想的一个阶段性总结，具有承前启后的意义。　　德鲁克认为，管理热潮时期传播最广的七个基本概念都不是什么新产物，这七个概念是科学管理、分权化、人事管理、管理人才培养、管理会计、市场营销和长期计划115。管理热潮只是促进了这些概念的传播和扩散。石油危机之后，管理热潮终因过度膨胀而走向终结。在管理教育领域，学生对工商管理课程的不满日益增多。这说明，战后以来发展起来的管理知识已经跟不上时代的需要了，管理学的基本问题需要重新定义，它的研究方法需要拓展。　　　德鲁克甚至认为，管理学在管理热潮时期并没有受到真正的考验，它的成功在很大程度上只是一种机缘巧合。以欧洲和日本为例，二战以来生产率的提高只能部分归功于管理改善，而在更大程度上应该归功于劳动力的转移。劳动力从农业部门向工业部门的转移在这些国家的生产率提高进程中扮演了主要角色，管理知识的普及只是起到了推波助澜的作用。然而，到20世纪70年代，劳动力的大规模转移已经结束，各个行业必须靠提高本部门的工作效率来提高劳动生产率。这意味着，今后生产率的提高将在更大程度上依靠管理。　　由于经济环境已经发生了根本性的变化，不仅过去行之有效的管理知识必须重新考量，而且必须为当下的现实问题提供新理论和方法。德鲁克指出，20世纪70年代的现实情形已经在以下几个方面提出了新的要求：其一，管理的中心将逐渐向创新功能转移；其二，管理的领域日益由企业管理扩大为组织管理；其三，随着蓝领工人的地位日益下降，知识工作者群体逐步崛起，对知识工作者的管理问题日益突出；其四，跨国经营越来越普遍，管理者必须考虑跨国公司和跨文化管理的问题。总之，在20世纪初以来的70多年里，管理主要是对现有企业的管理，创新并不是管理的中心。但是，从现在起，美国将面临又一个可以与19世纪末20世纪初相媲美的创新高潮时期，管理的中心将再度向创新转移，未来最重要的问题将是创新型组织的管理。管理者必须成为企业家，学会创立和管理创新型组织。　　　在《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克对管理热潮进行了回顾和反思，对自己前期的管理思想作了总结，对一些观点做了修订和补充，并提出创新理论。德鲁克在该书的序言中详细说明了《管理：使命、责任、实务》与前期著作尤其是《管理的实践》的关系116。这一时期德鲁克在其他作品中继续对《管理：使命、责任、实务》中提出的某些问题的进行了深入研究。比如，《成果管理》具体阐述了企业如何通过营销和创新获取经济绩效；《创新与企业家精神》更进一步具体描述了创新来源和创业管理；《卓有成效的管理者》则讨论了知识工作者的兴起及知识的生产率问题，其目的在于使新型管理者（包括知识工作者和管理人员）的工作卓有成效。　　《管理：使命、责任、实务》仍然以《管理的实践》中提出的管理的基本问题为论述框架，在结构上分三个部分：管理的任务、管理人员和最高管理层。尽管基本问题没有变，但是这些问题内涵和相对重要性都发生了显著变化。由于社会机构（socialinstitution）的兴起，企业管理扩展为组织管理；由于知识工作者的兴起，中层管理的任务、技能和结构都发生了变化；由于20多年来经济持续增长，企业广泛采用了多元化战略；随着多元化战略代表的外延式扩张的结束，创新将成为企业新的发展战略，最高管理层的任务、结构和战略面临新的调整。德鲁克在书中介绍了大量案例，这些案例除了主要来自于美国之外，还有英国、西欧、亚洲和拉丁美洲的案例，既包括了成功的案例，也包括了失败的案例，并特别研究了日本的管理经验。　　现代管理知识随着大型工商企业的发展而形成，在相当长的时期里管理就是企业管理。到20世纪70年代，事情发生了变化。管理知识的运用不再局限于企业，政府部门和社会机构也开始普遍采用新的管理思想和管理技术。　　20世纪是一个组织化的世纪，组织的形态不断扩展，使管理学从企业管理学发展为组织管理学。20世纪70年代以来，各种社会服务机构（ServiceInstitutions）广泛兴起，这些机构后来被称为非营利组织（Non-profitOrganization），它们与政府和市场一起构成了知识社会的三大部门。非营利组织多种多样，包括大学、医院、慈善机构、行业协会和各种民间组织。这些组织在运作方面遇到了许多困难和问题，德鲁克认为它们遇到的仍然是管理问题，这些问题可以通过改善管理得到解决。在企业管理中行之有效的一些基本原则如事业理论、目标管理和成果管理等等，也可以运用于非营利机构管理，德鲁克在此后致力于这一领域的研究。
二、管理知识型组织
德鲁克认为，20世纪有四个部门保持了发展势头，它们分别是：政府、卫生保健、教育和休闲147。这四个部门正是知识型组织最为集中的部门，也是管理问题集中的部门。要提高知识型组织的生产率必须解决以下几个问题，影响知识工作者生产率的主要因素是什么?如何衡量和提高知识工作者的生产率?谁是知识型组织的管理者?知识工作者将以何种形式组织起来?这几个问题不过是管理的几个基本问题在知识社会的表述形式，但这些问题还远没有答案。比如说，在中国目前投诉最多的行业是医院和学校，只要看一看今天医院和学校管理的混乱局面，就不难理解管理知识型组织的困难。　　对知识工作者的管理是知识社会的中心任务，其核心目标是在提高知识和知识工作者的生产率的基础上，提高组织资源的综合生产率。组织变革的根本目的仍然是为了提高知识工作者的生产率。在德鲁克当时看来，还没有人真正考察过从事科研的白领工作的生产率，大学、医院和教会是最大的知识工人雇主当中的三种，其生产率是令人沮丧的148。　要想提高知识工作生产率首先必须能够衡量它，而要想衡量知识工作的生产率首先必须要理解这种工作的经济性质。在工业化的过程中，人们花费了100多年的时间才学会了衡量制造业的生产率。但是对于知识工作而言，人们现在甚至还不知道要衡量的对象究竟是什么。德鲁克指出，知识工作具有与体力劳动完全不同的特点：就体力劳动而言，尽管边际替代率会越来越高，但体力劳动和资本投入是可以相互替代的。这是古典经济学的一个基本假设，制造业的自动化证明了这一点。然而，知识工作与体力劳动的根本区别就在于，专业工作者不可能由资本投入所替代。恰好相反，一个组织中资本投入越多其需要的知识工作者也越多。最有力的证明是医院和学校。以医院为例，如果医院加大对医疗设备的投资，就必须为这些新设备配备训练有素的操作和维护人员，从而带来更多新的高收入工作。学校教育的生产率主要取决于教授的生产率，提高教授的生产率的途径之一就是让教授专心一意地从事教学和研究工作。事实上，在许多知识型组织中，这一看起来显而易见的道理却普遍被忽略了。在学校里，教授的主要精力并没有全部用于教学和研究，许多教授花费了相当多的时间来填写各种表格，应付各种检查。类似的情形在知识型组织里随处可见，造成的生产率损失难以估量。这是管理领域的一个新难题，尽管德鲁克在1986年出版的论文集《管理的前沿》中讨论了测定知识工作者的劳动生产率的方法，但总的来说这仍然是一个崭新的领域。知识工作者以专业知识为生产工具，而知识的一个重要特点就是迅速老化，因此知识工作者的生产率取决于其更新知识尤其是有效运用知识的能力。学习和掌握知识已属不易，但知识本身并没有价值，只有在运且中知识的价值才能得到体现。德鲁克认为，知识工作者必须学会将专业知识和其他广泛的知识以及人类的经验相连接，否则是不能产生绩效的。以保险业为例，保险新品种的设计主要是依靠保险精算师。然而，近年来大学培养的许多精算师却不能胜任新产品设计工作。这些年轻人在专业知识方面是很不错的，但是一个称职的更不用说优秀的精算师必须具备三个方面的知识：精算方面的专业知识占1/3，社会生活常识占1/3，商业知识占1/3。学习这三个方面的知识已经是很大的挑战，而要想成为一个优秀的精算师，还必须将这三个方面的知识连接起来，然后将融合为一体的知识运用于自己的工作中。如果没有这种融会贯通的能力，我们将只拥有许多专业知识而已。可见，对受过教育的人而言，他们的极大挑战便是将自己所知的知识和技能运用于工作。　　谁是知识型组织中的管理者呢?一般地说，管理者就是对下属工作负责的人，然而，知识工作者往往没有下属。因此，德鲁克提出，管理者不再是对下属的工作负责的人或对他人的业绩负责的人，而是对知识的应用和知识的绩效负责的人。德鲁克甚至认为管理者（Manager）一词隐含着控制和权威的含义而不再适用于对知识工作者的管理，他更倾向于使用比较中性的执行官（Executive）来代替。由于组织中的管理人员不再掌握有效的决策和控制的充分信息，这些管理人员将不再是决策的制定者，他们的角色转变为教练和顾问。同时，德鲁克再次强调，知识工作者在依靠知识的力量摆脱了外在监督和控制之后，个人必须负起自我发展和自我定位的责任149。不过，仅仅指出个人必须负起自我发展和自我定位的责任是不够的，重要的是如何做到自我发展和自我指导，德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中对这个问题提供了很好的建议150，在《21世纪的管理挑战》中他重申了这些观点。　　　因为知识是专业化的知识，而专业知识必须结合在一起才能创造绩效，这意味着专业人员必须通过一定的方式组织起来。专业人员占主体的组织面临两个难题：一是专业知识与组织绩效之间的矛盾：二是知识工作者与其他员工的合作问题。对于第一个问题，主要困难在于现有组织在衡量知识工作者的业绩时采用了双重标准。传统的蓝领工人只需完成组织安排的工作任务就达到了目标，而专业人员要同时为两个目标服务：一方面，专业人士的工作首先必须符合专业要求的标准；另一方面，作为组织的一员专业人员必须完成组织赋予的任务。追求双重目标的结果使得许多专业型组织成了所谓的“双头怪物”——专业人员必须同时对相互冲突的双重标准负责。其次，这些专业人员的知识是如此专门化，以至于组织中无人能够有效地领导他们。比如，每个医院只需要少数几个X光仪器操作师，大多数企业只需少数几个计算机系统维护人员，许多小企业甚至只需要一个兼职的财务管理人员。一个组织往往需要各种不同类型专业人员的服务，各个专业的人数又只需要少数几个，组织中的管理人员如何能够有效领导和激励这些人呢?近年来，欧美国家出现的所谓专业雇员组织（ProfessionalEmployeeOrganization，简称PEO）是解决这些问题一种成功尝试151。这种PEO组织由同一领域的专业人员组成，PEO的雇员只需对专业目标负责，由PEO组织对其雇员按专业要求进行专业训练和评价。PEO将专业雇员介绍给需要专业服务的组织，专业人员与这些组织之间形成临时雇佣关系。在雇佣期间，专业人员必须完成雇主分配的任务，即对组织目标负责。这种新型组织将专业人员与其他雇员分离开来，既避免了双重目标困境，又使专业人员得到有效管理。　　如前所述，21世纪发展最快的部门是知识型组织最为集中的地方，医院和学校是这类组织的典型代表。事实上，无论在发达国家还是在发展中国家，绝大部分医院与学校都是属于非营利性组织（在我国既有事业单位也有社会组织）。从德鲁克将非营利组织看作工厂社区的替代物来看，他所指的非营利组织主要是提供社区服务的机构，关于这类组织的管理问题留待下文讨论。这里所讨论的知识型组织主要是指第三产业或服务产业（包括金融、科技、教育、医疗卫生、文化娱乐、体育、休闲等行业）中知识和专业人才密集的组织。　　今天，组织理论是管理学领域发展最快的领域，新名词新理论层出不穷。传统组织被称为科层制组织、金字塔组织、机械型组织、封闭型组织，信息时代的组织则被称为扁平型组织、蜂窝型组织、生态型组织、学习型组织、虚拟组织等等。不管这些组织概念名称如何，有一点可以肯定的是，今天的组织已经不同于传统的组织。从某种程度上讲，知识型组织是以信息为主要生产资源的组织。传统的企业组织模仿军队的体制，以信息为主的组织则更类似于医院或交响乐团，而非典型的制造企业152。某种意义上说，知识型组织的管理比交响乐团还要困难得多。在交响乐团中，乐谱已经交给演奏者和指挥。而在企业中，乐谱是在演奏的过程中，边演奏边写成的。为了知道乐谱是什么，在以信息为基础的组织中，每个人都必须通过实现一致赞同、人人清楚明了的目标来管理。因此，目标管理及自主管理必然是以信息为基础的组织的一体化原则153。　　在知识型组织中，德鲁克尤其关注高等教育的管理变革。每一种早期的高等教育制度——中国的、美国的、日本的——都把学校视为社会流动的催化剂，通过这种流动，才华横溢奋发有为的“下等阶级”人士可以进入社会上层和获得社会地位154。在早期，人们在大学毕业之后，学业就完成了，在大学阶段学过的知识几乎可以伴随整个职业生涯，因此，一旦大学毕业，人们就成为“受过教育的人”。今天，由于知识的迅速老化，受教育成为持续终身的事情。　　德鲁克提出了教育在知识社会新现实中负有的新的责任：第一，教育要关注社会目标，知识社会面临的危险是，有知识的野蛮人将充斥社会。为了避免这种情况，学校有必要使学生为谋生做好准备。第二，教育必须是一个开放的体系。第三，树立终身教育的观念，注重继续教育。第四，教育将不再局限在学校之内，每个工作单位都要成为学校。第五，教育的社会责任在于防止“精英管理”蜕化为“富豪统治”155。从教育的责任出发，德鲁克对信息时代大学的学科与院系的设置，教师的管理及其道德问题等方面进行了探讨。　　今天的大学其是以学科和院系为基本构成单元组织起来的，这种组织模式已经变得过时。跨学科研究的兴起与学科之间的融合，向知识领域的每一种分界线发起了挑战。“生物学与化学之间的分界线，生理学与心理学之间的旧分界线，经济学与政治学之间的旧分界线，社会学与行为科学之间的分界线，逻辑、数学、统计学和语言学彼此之间的旧分界线，都正在日益变得没有意义。每一种旧的划界、旧的学科和旧的学院都将变得过时，并成为学习和理解的障碍。”156造成这种情形的根本原因在于知识与行动之间的关系发生了彻底的变化。今天的大学基本上是知识本身的门类体系来划分院系与学科的，这种划分基于这样一种假设，即知识与行动之间没有联系，知识与应用可以相互分离。这就解释了，为什么大学的院系、学位与专业，乃至整个高等教育都是根据知识本身的表面逻辑组织起来的。通俗地说，这种组织逻辑是“产品导向”或“生产导向”而不是“市场导向”或“应用导向”。在企业已经普遍认识到“顾客即企业”之时，大学的组织还在沿袭19世纪的组织逻辑。现在，知识从目的转变为一种生产资源，转变为一种促进创造价值的手段，成为现代生活的核心资源，知识因此与行动和应用紧密相连，大学在传统的教学和研究功能之外加上了社会服务功能。这意味着大学的组织在考虑知识本身的分工之外，要考虑其在应用领域的融合，还要考虑社会对学生的需要。这意味着管理大学成为最具有挑战性、最困难然而也是最重要的任务。　　在具体政策和管理制度方面，德鲁克也对西方大学提出了批评和建议。他主张发展大众教育，反对偏重精英教育；主张教育资源的均衡分配，反对教育资源过渡集中于少数名校；主张社会平等对待各个学校的毕业生，反对文凭歧视；主张充分竞争机制，反对教师终身雇佣制。　　在教育的社会责任方面，德鲁克主张有知识的人要在政治决策中发挥影响，要对教育的成果负责。指出“有知识的人要为教育的业绩承担责任。责备学生学得不好，不再是可以接受的理由。学生学得不好，那是学校的失败。学生不想学习，那是学校的耻辱，也是学校和教师应该受到谴责的理由。”157我们今天为之争论不休的学术道德问题，德鲁克少有提及，显然，这是社会责任的题中应有之意。　　在第二次世界大战结束后的几十年当中，美国建立了许多庞大无比的学校。德鲁克指出，这就是今天教育沉疴的祸首。现在的学校纷纷走向多元化与非中心化，所谓的磁铁学校（指美国以种族融合为目的而创办的学校）就是一例158。
结尾思考
《万历十五年》戚继光章节摘录本书到此结束了，作为本书的作者，我不知道该如何站在更高的视角去概括我的意思。这里引用黄仁宇著《万历十五年》中对戚继光的评价来收尾（三联书店版，第227页）：“那个时代（明朝万历年间），落后陈旧的卫所和军户制度早应该全盘放弃，而代之以前进的募兵制度。然而我们的帝国不允许做全面的改革，只好寻找出一种妥协的办法来修补。戚继光的天才，在于他看准了妥协之无法避免；而他的成功，也在于他善于在技术上调和各式各样的矛盾。妥协的原则，是让先进的部门后退，使之与落后的部门不至相距过远……他深知一个将领只能在社会情况的允许之下才能使军事科学技术在现实里发挥作用，他接受这样的现实……”
（一）情景案例
乐A是公司的咨询师，跟随项目总监有一段时间了。这次项目总监想让乐A深度参与，就让他负责写《市场调查咨询报告》。这下可难坏了乐A，因为每次写报告都是项目总监把框架搭好，并且告诉他负责的模块主要写什么，需要哪些素材，从什么地方着笔然后自己再动笔，而这次要自己写，不知道该怎么写。乐A灵机一动，心想把自己每次写的东西都罗列出来，再加上过渡性的语句，不就是一份完整的报告了吗？乐A费了好大的力气，终于弄完了。项目总监一看，说：“你这个哪是报告，分明是5篇文章吗？”如果你是乐A，你知道如何撰写咨询报告吗？案例分析一味的跟随在总监的保护伞下，自己没有长大，没有学到写报告的核心，搭建逻辑框架，没有逻辑框架的报告就像没有骨头只有肉，看不出是什么，模糊一大片，所以乐A要加强报告框架搭建的学习。
5.互联网语境下的营销传播规则
互联网传播看似可以天马行空，其实还是有规矩可言的。做营销传播的不可不知。1.​ 大众传播你不能讲道理。在“广场效应”下，感性大于理性。这种环境下是没办法讲道理，早期的BBS曾经有过小段时间的理性论战，但很快就变成相互谩骂。方舟子这种思辨型的，在传统媒体环境下，无往不利，珍奥核酸、学术打假、唐骏假文凭，都轻松斩于马下。但在互联网环境，无论是跟韩寒还是崔永元论战，都一败涂地，甚至那个发现“引力波”的民科也可对方舟子战而胜之。因为大家只需要骂方舟子汉奸、美分、变态，人多自然就赢了。2.​ 如果你一定要讲道理，可以建立小的社群。有共同语言、共同兴趣、都喜欢思辨的人是能够讲得清道理的，比如早期的知乎等社区，但一旦群体变大，理性的空间就会变小。3.​ 除非你是官媒，你一定要站到更大众的立场。否则你可能会被撕的很惨。网红们这点很聪明，罗辑思维号称是贩卖知识的，看上去很高端吧。但罗振宇的解释却是“古时候很多有钱人，明明自己有双眼睛，却雇人给自己读书，罗胖就是您身边那个给你读书的人”，够卑微吧，够聪明吧？再加上罗振宇的形象，跟传说中的“地气”那是无缝衔接啊！papi酱夸张的语速和表情非，视频拍摄背景搞得跟民工宿舍一样；要做网红了，高晓松也赶紧给自己起个“矮大紧”的诨名。意思都是站队，跟广大搬砖的劳苦大众站在一起。4.​ 你可以是吐槽，但一定要正能量，至少不能全是负能量。我们是法治社会，宪法规定了咱有言论自由，但作为网红，你还要有建设社会主义精神文明的义务。5.​ 切忌讨好所有人，你一定要有敌人，最好跟敌人能撕起来。这往往是传统大众消费品企业营销的误区。还是第二章讲过的“树敌法则”大众喜欢看热闹，看冲突。毛主席说，不破不立。如果你不去旗帜鲜明的反对某些东西，你自己的立场显得就不那么鲜明，立场不鲜明，你的品牌个性、形象都会是模糊的，自然很难得到你目标群体的认同。不要怕得罪人，不要指望所有人都认同你，不要指望所有人都会买你的产品，自己主动剔除一些人群，并把他们置于自己的对立面，往往能起到更好的效果。如果还心存顾虑，就想想乔布斯和他的苹果案例吧。
考勤制度和休假
每个公司都有自己的考勤制度，项目大同小异，无非都是关于迟到早退、病假事假、倒休年假等等的规定，但细节上的不同给员工的感觉会截然不同。曾经看到一篇文章写美国某著名公司实行弹性工作制，员工只要每天上班够规定时间完成相应工作量，何时上班何时下班由员工自行安排，这样既使员工避免了上下班高峰时在路上堵车，又使员工能更好地安排自己的生活因而使员工身心愉快提高了工作效率。当然，这种方法目前国内大部分企业估计还无法采用，特别是那些服务类行业，其上下班时间还得跟着客户走。公司对于上下班时间一般都有明确规定，迟到一分钟扣多少钱早退一分钟扣多少钱考勤制定里都写得明明白白。但这会使员工在某种程度上产生不平衡：迟到一分钟就扣5元钱，那加班一分钟是不是应该奖5元钱呢？从某方面来看这也有其道理，不过估计没一个公司能做到。所以大部分公司下班点一到，员工很快走个精光，至于当天的工作有没有完成那可没人管了。最近看了国内某公司关于迟到的规定，很受启发。该公司根据当地上班时交通堵塞的实际情况规定公司员工每月迟到3次之内，累计时间不超过30分钟不予计算，超过规定才扣钱。小小地一改让人觉得很有人情味，员工心里很舒服，所以公司下班时大部分员工能把手头工作做完后再走，没人再计较短时间加班的补助问题了。我们公司很早就给员工提供带薪年假了，当初规定的带薪年假时间比现在国家规定的还要长。谁都不是铁打的，谁也不是从石头缝里蹦出来的，大家都有与父母子女相关的家务事要处理，大家都应该有些灵活的私人时间。有了年假后，大家可以根据需要合理安排休假时间，不会觉得一请假公司就扣钱从而在情绪上与公司产生对立。通常员工每年能有年假放松一下，回来后工作热情更加饱满，从而比休假前工作效率高。不过我也发现一个现象：有的人虽然也结婚生孩子了，但多年来几乎从不请假，有的人却总是请假，同样一件私事，不爱请假的人一般安排在周末去办，爱请假的人却会在工作日请假去办，有时我不得不经常提醒一些业务骨干该歇年假放松一下了，看来工作在每个人心里分量是不一样的。公司一直以来对请假管理得不是很严，员工请病事假经常在当天过了早晨上班时间以后，给公司各项工作安排带来不便，休年假更是常常先休再申请。基于此，最近公司重新制定了请假规定：凡病事假一律要在早晨上班之前向所在部门主管请；而年假必需提前向经理申请，批准后才能休，否则一律按旷工处理。公司人多了，该严格的地方还得严格啊。 由于行业原因，每年的春节前后公司业务量都会大幅下降，平时响个不停的电话没了动静，公司几十个人坐在这大眼瞪小眼无事可做。有时候我也会安排一些培训之类的内容，但效果不是很好，大家都很难集中注意力。于是几个经理一商量，决定员工轮流上班，节前几天和节后几天三分之一的人上班，其他人则放假。消息一公布，公司里人人欢欣鼓舞，但没想到一堆新的矛盾马上显现出来：一，排班：大家都想在正式放假的头一天或放假结束后的第一天休息，怎么办？只能是官小的先挑，官大的后挑。二，有人头一年的年假没休完，按公司规定到第二年的正月十五就作废了，本来想春节前后休，但公司这一定轮流上班，到正月十五他也休不完，是否可以顺延？三，有些人节前几天每天有事需要上班，无法参加轮休，是否按照加班计算，发双倍工资或记倒休？听到这些，我感觉很不舒服，怎么多让员工休息几天却产生出来这么多问题呢？本来按照国家规定应该正常上班的竟然还要求双倍工资，多休了四五天的人还想一直休到正月十五之后，这都什么逻辑呀？不过站在员工的角度考虑这些要求，觉得确实也有其合理的一面，大家无非希望在休假上公平。想来想去还是节前轮休这个决定出台得太草率，没有深思熟虑。第二年春节前，公司再也不提轮休的事了，大家有年假的休年假，没年假的来公司上班，或整理下内务，或给客户打打电话拜个年，如果年假休完了又想多休，那就只能按照公司考勤制度请事假了。一切按照国家规定执行，顺理成章，没人有异议。想想真是很怪，多给员工好处大家并不感恩，反倒有一大堆人抱怨，少休几天却平安无事。这真应了那句话：不患寡而患不均。只要做到相对公平，员工并不在乎多休几天少休几天。 
  
    
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