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1. 激发员工活力2本套：授权如何激发全员领导力+激活新生代员工【编辑严选】S
2. 《授权：如何激发全员领导力》 我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。 ——阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein） 圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而，圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长（作者）临危受命，他要对135位船员的生命安全负责，他的每一个决定都关乎国家的安危。 船长打破了传统观念下“领导者—追随者”的领导模式，打造了“领导者—领导者”这一全新模式，同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。 作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。 ·领导者：如何释放下属的热情、才智和能量 ·员工：让上级更放心地将决策权下放 ·组织：优化流程，建立更简单、高效的激励机制 ·政府、企业、学校和家庭：揭示人与人的相处之道，具有普遍性 我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期之一，我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“领导者—领导者”模式，在变化的环境中掌控全局，在转型期逆势生长。 《激活新生代员工》 在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。 目录 《授权：如何激发全员领导力》 推荐序 每个人都能发挥更多的才能和价值 前言 人人都是天生的领导者 第一部分 重启 01 失败如何塑造你 02 优化组织的长远未来 03 临危受命的领导者：180天扭转局面 04 做一名优秀的餐桌谈论者 05 自我驱动 06 “领导者—追随者”模式 07 追求卓越or避免犯错 第二部分 掌控 08 微调流程 09 创新的风险 10 信任和默契 11 我计划…… 12 计划先行 13 监管体系并非都重要 14 将想法说出来 15 评估体系 第三部分 才能 16 谨慎行事 17 虚心求教 18 主动负责 19 强调愿景 20 当心流程 第四部分 阐明 21 晋升计划 22 激励常在 23 指导原则 24 即时认可 25 完善组织 26 鼓励质疑 27 机制汇总 28 释放优于授权 29 涟漪激荡 人物介绍 致谢 词汇表专业术语、俚语和部队术语 参考文献 《激活新生代员工》 导言 2 目录 3 第一章 职场故事：一次高管空降的挑战 6 第一节 空降遇“雷”——无信任，不管理 6 第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9 第三节 辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16 第五节 赋能前行——生命不息，赋能不止 18 第二章 走近新生代：BREAK赋能法 21 第一节 新生代的特征分析 21 第二节 深入了解新生代 23 一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节 新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36 第一节 情景案例：一次实名举报 36 第二节 准父母式管理 39 第三节 显示能力 43 第四节 人格魅力 46 第五节 信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、 信任交换 52 第六节 管理者增加信任的十三种行为 上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节 管理者增加信任的十三种行为 下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节 如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68 第一节 情景案例： “小毛”怎么办 68 第二节 规则及规则的建立 70 一、 礼仪规则及规则建立 70 二、 工作规则及规则建立 71 第三节 管理脚本的认知 77 第四节 规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84 第一节 情景案例：艰难的对话 84 第二节 员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85 第三节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么？ 87 二、 改变员工的态度：说好属于自己的故事 92 第四节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95 一、 掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、 亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、 管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节 让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111 第一节：情景案例：失控的情绪 111 第二节 激发组织积极情绪的四步法 上 114 一、第一步：赋予积极的人生态度 114 二、 第二步：绘制成功地图 115 第三节 激发组织积极情绪的四步法 下 116 一、第三步：寻找成功加速点 116 二、 第四步：缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123 第一节 情景案例：积极的“小刘” 123 第二节 赋能方式 124 第三节 角色赋能 127 第四节 赋能思维 129 第五节 赋能习惯 134 第六节 赋能知识 137 第七节 赋能技能 140 第八节 赋能价值观 142 后记 146
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1. 20250914IPD的底层逻辑告别对华为“形似神不似”的模仿(上)-王春强
2. 您是否还在“照搬”IPD的流程，却始终不得其精髓?我们只用严谨的“逻辑推带您从“第一性原理”出发，“重新发明”一遍IPD。您将亲手解构其背后演”，关于价值、协作与决策的“底层算法”，看懂华为成功的“源代码”。告别“形似神不似”的模仿，这不仅是一门IPD课，更是一场对组织设计思维的重塑。
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1. 20250928财务人职业发展现代企业核算管理从哪抓-杨俊霞
2. 还在埋头核算?财务人的价值突围从升级核算开始!面对合规、降本、赋能业务的多重压力，传统核算如何转型?本系列直播深入剖析现代核算管理核心环节:从流程优化、数据整合到业务赋能，带你掌握让财务数据驱动经营决策的新技能，夯实财务人不可替代的专业竞争力!
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1. 团队管理与用人之道4本套：带团队就是用好身边的 人+用好骨干+组织用人+用人回归简单【编辑严选】S
2. 《带团队，就是用好你身边的人》 《带团队，就是用好你身边的人》是让“拼凑而成的弱小团队”变为“冠军团队”的教科书。 作为一个团队管理者，即使你没有经验，即使你没有超凡的魅力，只要践行本书作者的方法，你也能成功！在本书中，世界上首位成功在网上销售生鲜食品的日本创业家，结合他从创业到公司上市的日夜奋斗的经历，为大家传授了领导团队的七大工作技巧，具体包括观察、传达、配置、投入、培养、重建和成长。只要践行这七大工作技巧，团队领导人便可以让高赤字、高离职率的底层团队变为销售额迅速提升的冠军团队！日本读者在看完本书后，如此写道：“读完后，我的心中涌现了一股‘我也能行’的自信。” 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 《历史深处的管理智慧1：组织建设与用人之道》 全书立足于本土文化资源，应用现代管理理论，对历史之典故、政事、人事、政制进行管理解析。 以历代朝廷对能臣、忠臣、佞臣的使用谋略鉴照当今下企业选人与用人；以储君制度与故事及继统君主的新政得失鉴照当下企业二代接班问题；以历代开国君臣故事鉴照企业创业团队管理问题；以各王朝权力模式变迁鉴照企业治理模式与内外环境的关系；以帝王御臣之术鉴照企业干部管理问题；以察举制到科举制的变迁鉴照企业人才招募与选拔模式选择；以地方政府运作旧事鉴照企业对分子公司的管控模式。 全书目的是在现代化过程中重建中国自身的主体地位，促进西学与中学的融合，推动理论与实践的对接，实现理性与情感的渗透，用中国话语说明管理智慧。 《让用人回归简单》 全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。 第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。 第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。 第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。 第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。 目录 《带团队，就是用好你身边的人》 第1章 “观察”的秘诀—了解现有成员的真正“强项” 001 0 领导能力是能通过练习掌握的“技术” 003 1 谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你—推荐“积极地接收” 006 2 通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿”而因才施用 009 3 首先了解成员的“1” 011 4 了解成员擅长的交流方式 013 5 对团队中不对劲儿的情况，在“察觉”之前要进行询问 016 6 区分杂谈和自由讨论 020 7 通过处理难以逾越的困境看清成员的本质 022 8 “翻译”成员的自我评价 026 第2章 “传达”的秘诀—把你的话传达到成员的内心 029 0 领导是通过说话成为领导的 031 1 越是新上任的领导，越应该重视“预言” 034 2 把想说的话翻译为成员“想听的话” 037 3 运用简单易懂的“类推” 039 4 领导不能“叫苦” 042 5 能引发“究竟为什么这样做”相关思考的两个问题 046 6 通过“发言笔记”培养成员对自己的信任 048 7 通过让员工“切身感受”来传达企业理念 052 8 会议室的座位排序也可以改变团队 056 9 创造“称呼”文化 060 第3章 “配置”的秘诀—探求对现有成员的“适材适所” 063 0 将“东拼西凑”的团队打造成@强军 065 1 无视成员是否投缘 068 2 以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工 071 3 “东拼西凑=多样性”的思维模式 074 4 3步消除团队内部的“温度差” 078 5 同舟共济，休戚与共 081 6 事先定好“决策方式” 084 7 不重要的事情全权交给年轻人处理 088 8 讲究分配方式，赢得资深员工 092 第4章 “投入”的秘诀—让团队成员把团队的事当成自己的事 095 0 建立能够让团队成员全情投入的机制，接近成功 097 1 从微不足道的成功体验起步 100 2 开始行动前，先确定需要在执行中思考的内容 102 3 布置“作业”，提高成员的主人翁意识 106 4 分派给团队成员“跳一跳就能够得着”的任务 108 5 “律动”互补 110 6 树立“假想敌” 113 7 将团队以具体的形式表现出来 116 第5章 “培养”的秘诀—带领你的团队成员走向胜利 119 0 不存在从不失败的表扬方式和批评方式 121 1 关注现有能力与期望值之间的差距 124 2 根据领导的不同“解读”，成员的潜力值会发生变化 126 3 不要期待“全能人才” 128 4 从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属 130 5 通过“倾斜交叉式交流”来实现传闻式的表扬 132 6 以“提拔”的名义传达部门调动信息 135 7 不要“积攒”负分 138 8 必须告知成员“批评的理由” 140 9 对“抗压能力差的人”要先扬后抑 143 10 批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点” 146 11 故意制造紧急状况 149 12 依靠“对症下药”的方法无法培养成员 152 第6章 “重建”的秘诀—打破成员“屡战屡败”的惯性 155 0 将屡战屡败的团队打造成常胜之师 157 1 寻找“有百分百胜算的比赛” 159 2 像傻瓜一样投入到细微的“变化”之中 162 3 将支点放在“成长的征兆”上 165 4 走到团队“外面” 167 5 定期用“俯瞰”的视角观察 169 6 发现“掉队的人”，应该首先和他进行“交流” 172 7 通过活动实现视觉化 175 第7章 “成长”的秘诀—领导与成员共同成长，取得成功 179 0 为了不断取得成功，要通过两个思维实验来自省 181 1 了解“自己的局限性” 185 2 懂得“团队的胜利=自身的成长” 189 3 考虑问题要做乘法，不做加法 192 4 问问自己“为了什么而分派任务” 195 5 总结推广成功经验 197 6 向上司求助的内容要具体 199 7 吸引优质人才的领导习惯—录用犹如恋爱 202 8 尝试吸收不合群的成员 205 9 以领导的领导为目标 208 10 不安排比赛的训练毫无意义 212 结束语 214 附录—领导的挫折与误判对照表 217 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法 《历史深处的管理智慧1：组织建设与用人之道》 章用人需有大智慧4 1. 政客和流氓的区别：李林甫与杨国忠4 2. 庸人也能出绩效：是是叔孙通6 3.警惕用人偏差：'乡愿'公孙弘8 4.缺人才还是缺识鉴：封德彝错在哪里？9 5.偏爱放纵下属之戒：关羽的骄傲是怎样养成的 第二章如何用好能人13 6.让组织与能人共赢：从齐湣王任孟尝君为相说起13 7.如何用能人：刘邦用陈平的启示15 8.如何用好英雄式人才：飞将军李广的教训16 9.情理态势与组织用人：吴起与田文18 .用人的'配方'：'谭甘草'与'伴食宰相'20 第三章如何选拔人才21 11. 人才选拔新解：相马和赛马21 12.怀才不遇谁之过：'用脚写字'的罗隐23 13.怪癖与常情：仁宗为什么不用王安石24 14.德才之辨：评智氏之亡26 15.资历也是好东西：从停年格到循资格28 第四章用人的价值导向：如何作养正气30 16.企业该如何施恩：漂母与韩信的故事32 17.'用人不疑'和'使功不如使过'之辩33 18.人治与法治的关系辨析：'有治人无治法'34 19.褒贬的规则：娄师德的厚道与狡黠36 第五章'二代'问题的历史透视37 20.如何交班：太子制度的理想与现实37 21.如何量力：二代上手后的制约与突破40 22.如何用权：二代的守成与变革42 23.戒急用忍：二代变革得失谈43 第六章历的团队合作46 24.对团队本质的追问46 25.中国式团队的历史特色47 26.从'共患难'到'同富贵'50 27.害人之心和防人之心52 第七章历史大势与组织分合54 28.家族公的分合54 29.国家垄断公的分合55 30.重心移位引发的分合57 31.外部冲击对分合的影响59 32.羁縻和朝贡对分合的影响60 第八章领导人与组织文化62 33.'秘书政治'与'仆人哲学'：权力与距离62 34.上有所好，下必盛焉：卫懿公的'鹤将军'63 35.如何考验部下：'指鹿为马'与管理64 36.潜移默化中的品格积弊：孙嘉淦谈'三习'65 37.警惕价值观迷失：商鞅的不归路67 38.如何担当组织责任：董狐史笔的管理意义70 第九章古代的人才选拔制度71 39.制度建设不是除旧布新：从察举制向科举制的变化说起71 40.没有的制度：制度底线和制度互补的意义72 41.领导比制度重要：'有治人无治法'的历史经验75 42.人才储备具有特殊意义：从郎官制度到馆选制度的启示77 第十章古代地方政府的运作78 43.吏员：基层操作政务的押78 44.衙役：狐假虎威为患地方的公差82 45.师爷：长官的幕后操控者85 46.长随：无官身而理公务的私人亲信89 《让用人回归简单》 自序 人才管理的八大趋势 ［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长 ［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点 ［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”...
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1. 20250704中国汽车后市场万亿蛋糕与营销创新-俞士耀
2. 汽修美容店老板、汽配商注意了!都说后市场万亿大蛋糕，为啥你抢客户抢到吐血，修车保养价格却越压越低?连锁巨头疯狂开店，客流快被吸干了?专家教你些实在的:汽车后市场目前是什么局面?钱到底在哪儿赚?车主越来越挑，怎么抓住他们真正在乎的点?连锁店开到你门口，怎么打出自己的活路?线上平台混乱，客户到底信什么?扫码预约，学领先者如何用创新思维，在夹缝里把钱挣到手!
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1. 20250628从战略到执行就用BLM2：五看三定 -牛俊伟
2. 高层共识的“向右走”部门执行的“向左跑”?别让战略到执行永远隔着鸿沟!专家实战拆解一-五看战场:环境、市场、竞争、客户、自身-关键信号如何抓准?扫一眼真能看透全局?三定决策:定控制点、定目标、定策略--凭什么让高管拍板时不心虚、执行层干活时不跑偏?
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1. 内参：向标杆学流程体系搭建：八大主题拆解华为海信经验
2. 内参：向标杆学流程体系搭建：八大主题拆解华为海信经验（流程推进/流程价值/流程绩效/大厂经验/流程体系/流程架构/流程执行/组织联动）
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1. 人才地图助力企业战略招聘
2. 《人才地图 助力企业战略招聘》深度剖析了人才地图在企业招聘战略中的核心价值与应用。本书结合丰富的实战案例，较为全面地解读了人才地图的构建方法、实施步骤及其对企业招聘效率与精准度的提升效果。书中不仅详细阐述了人才地图如何助力企业精准定位人才，还深入探讨了如何通过人才地图掌握市场动态，为企业战略布局提供有力支持。 　　本书理论与实践相结合，为读者提供了一套可操作性强的人才地图构建与运用指南。无论是企业高层、人力资源从业者，还是招聘部门的一员，都能从中获益。通过本书的学习，读者能够深入理解人才地图的核心价值，掌握其构建与运用技巧，进而提升企业的招聘效率和人才管理水平，为企业的战略发展注入新的活力。
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1. 联盟：互联网时代的人才变革（奇点系列）【编辑严选】S
2. "“奇点系列”由《从0到1》《联盟》《创业维艰》《支付战争》4本书组成，是《人民日报》推荐给创业者的图书。 “奇点系列”向读者传达了来自美国*尖企业家的管理思想，是改变世界的商业哲学，可读性与实操性强，指导创业者们如何准备创业、如何创新、如何联盟人才、如何解决重组之难、如何打造独角兽公司等等。 随着“大众创业，万众创新”新引擎的发动，中国的亿万民众必将迸发出巨大的动能，从“草根”创业者到企业管理者，可以从“奇点系列”中汲取来自全球领先的创新、创业以及企业管理思想。" "目录 《联盟：互联网时代的人才变革》 第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚 联盟 我们是一个团队，不是一个家庭 从开创型人才中获得价值 改造团队 第二章 任期制——设计渐进性承诺 通过诚实对话建立信任 三类任期 任期的组合 任期的广泛适用性 与员工建立长期关系 付诸实践：领英如何利用任期制 第三章 任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观 不同任期的协调 付诸实践：领英如何进行协调 进行对话：给管理者的建议 第四章 执行转变期计划 打造转变期框架的策略与技巧 进行对话：给管理者的建议 第五章 利用员工人脉获取情报——让世界为我所用 人脉情报是新信息的来源和过滤器 人脉情报会带来隐藏的数据、意外发现和机会 第六章 执行人脉情报计划 员工人脉的投资策略与技巧 付诸实践：领英如何利用人脉情报 进行对话：给管理者的建议 第七章 投资公司同事联络网——终身联盟的互惠关系 一切都与投资回报率有关 投资于同事联络网的四个原因 对同事联络网的三种投资水平 付诸实践：领英的公司同事联络网 第八章 发挥同事联络网的功效 建立同事联络网的策略与技巧 进行对话：给管理者的建议 结 论 附录A 联盟声明样本 附录B 目标协调练习：我们钦佩的人 附录C 学以致用 致 谢 注 释"
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1. 聘谁:用A级招聘法找到更合适的人
2. 高效的团队从找对人开始当今商场上，绝大多数企业都经历过聘错人的痛苦。据统计，聘错人的平均代价是岗位薪水的15倍，相当于白白扔了150万美元和无数宝贵时间！为撰写本书，两位作者采访了80多位杰出商界人士，包括20多位亿万富翁、30多名高市值公司CEO，采访时间共计1300小时。在这部具有里程碑意义的著作里，作者提供了实用、高效的A级招聘法，帮助管理者实现90％的招聘成功率：填制记分卡：对照记分卡作出招聘决策而不是凭直觉；物色：决不临时抱佛脚，而在职位空缺前就系统地物色人才；选拔：用心理威慑法和“3P法则”了解对方成就的大小及可信度；说服：在5个关键时期将说服进行到底，不仅要追到人才，还要留住人才。
3. ¥55.00
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